今年彭蕾在湖畔大學(xué)分享了一個(gè)觀點(diǎn)：對(duì)于 HR 負(fù)責(zé)人而言，最重要的目標(biāo)是與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相融合，HR不是只做雜事，而是要促成高質(zhì)量的對(duì)話。
但就我了解到在中國(guó)絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)狀是：HR 的地位并不太高，在企業(yè)內(nèi)主要扮演著行政支持的角色。
以前這樣的 HR 或許可以安穩(wěn)地做自己的工作，但在新商業(yè)文明的浪潮中，人力資源已經(jīng)不能按照以往的六大模塊去執(zhí)行。在未來(lái)，不懂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的 HR，別說(shuō)想要促成高質(zhì)量談話，在企業(yè)內(nèi)和 CEO 溝通的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。
01、好的HR應(yīng)該長(zhǎng)什么樣
在談什么樣的 HR 才是好的 HR 之前， 我們來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題：該如何提高 HR 在企業(yè)中的地位？
我覺(jué)得可以從以下三個(gè)方面著手。
第一，行業(yè)變革。
前二十年很多行業(yè)在中國(guó)的發(fā)展是資源型壟斷，不要說(shuō)HR沒(méi)有地位，副總都沒(méi)有地位，因?yàn)槠髽I(yè)不依靠你。
但今天新的商業(yè)文明，為什么會(huì)提倡公開、公平、公正、透明，為什么以人為核心？因?yàn)閺牟莞砷L(zhǎng)起來(lái)的新科技企業(yè)不是資源型企業(yè)。他們從零走到萬(wàn)億市場(chǎng)，每一步都是靠人的凝聚力和人的成長(zhǎng)，必須把人放在最重要的位置。
阿里的第一條管理學(xué)就是，管理是通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)拿結(jié)果。
業(yè)態(tài)不一樣，決定了騰訊、阿里、華為這樣的企業(yè)里HR比業(yè)務(wù)更有權(quán)力，對(duì)任何人的晉升、任命、提拔、入職，具有一票否決權(quán)。我們叫流水的營(yíng)盤，鐵打的兵，因?yàn)槔峡傄恢睋Q，財(cái)務(wù)和HR作為公司的守門員，幾乎沒(méi)有換過(guò)。
第二，一個(gè) HR 有價(jià)值，最大的核心是要懂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
你的企業(yè)中有多少HR是真正懂業(yè)務(wù)的呢？
我是阿里巴巴第一批銷售，也是第一批銷售轉(zhuǎn)HR的政委，我深刻地懂得：HR如果不懂業(yè)務(wù)，他就是個(gè)花瓶。
有時(shí)候我們也不要罵 HR 干得不好，想想我們有沒(méi)有創(chuàng)造讓他了解業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。 當(dāng)他成為業(yè)務(wù)中最懂人力，人力中最懂業(yè)務(wù)的的 HR 時(shí)。他在企業(yè)的力量就爆發(fā)出來(lái)了。
如果不了解業(yè)務(wù)，他怎么做CEO的伙伴，他不知道業(yè)務(wù)老大所思、所想、所做，怎么能做好助推的工作呢？
組織創(chuàng)新大課精彩回顧
第三，一個(gè)公司兩個(gè)崗位必須超配：HR 和財(cái)務(wù)。
什么叫超配呢？超配的人一定是公司里最有格局、最優(yōu)秀的人。
HR之所以難做，因?yàn)樗麄兺皇枪咀顑?yōu)秀的那批人。HR 的提升，不是怎么提升做 HR ，而是提升如何做業(yè)務(wù)，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、落地要非常了解。要變成特別愛學(xué)習(xí)的人，具備極強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)。
我認(rèn)為好的HRBP具備三個(gè)條件：
①真善美的品質(zhì)。真，就是真實(shí)；善，就是善良友愛；美，就是誠(chéng)信這些非常優(yōu)秀的品質(zhì)。
②HR 要極其懂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，跟業(yè)務(wù)的人待在一起、想在一起、干在一起。
③知道新興的人力資源結(jié)構(gòu)該怎么做，具備 HR 的專業(yè)知識(shí)。
02、阿里是如何長(zhǎng)出新業(yè)務(wù)的
我們身處“三浪疊加”的時(shí)代，只有企業(yè)適應(yīng)時(shí)代要求，不斷自我變革與創(chuàng)新，才能基業(yè)常青。而企業(yè)最難、最深層次的變革就是——組織變革。
但 99%的企業(yè)在做組織變革的時(shí)候，都會(huì)以失敗告終。因?yàn)樽兏锉旧硎欠沁B續(xù)性的，從一個(gè)年代到一個(gè)年代中間是斷裂的。
那么剩下1%的企業(yè)是如何變革成功，從第一象限跨越到第二象限呢？
它在兩個(gè)象限中搭建了梯子，第一個(gè)梯子是業(yè)務(wù)長(zhǎng)出了第二腿；第二個(gè)梯子就是HR的責(zé)任，把原來(lái)在此岸這些人的能力接到彼岸。
比如在地產(chǎn)行業(yè)中原來(lái)做住宅，現(xiàn)在把長(zhǎng)租業(yè)務(wù)開出來(lái)，業(yè)務(wù)有了第二條腿，人力資源結(jié)構(gòu)一定會(huì)變化。
HR的責(zé)任就是要學(xué)新業(yè)務(wù)人力資源怎么做，就像把地球人送到太空上一樣。
我們先拿阿里作為案例來(lái)做一個(gè)分析。首先看一下阿里的曲線，阿里的每條曲線都是斷裂的。
最早阿里巴巴 B2B 文化跟絕大部分地產(chǎn)公司一樣，是純銷售文化，跟互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有關(guān)系，里面都是中小型企業(yè)；
下一步到To C 的淘寶，淘寶是創(chuàng)新型文化，是小商小販大賣場(chǎng)；
然后跨越到支付寶，純金融文化，更像“華爾街+互聯(lián)網(wǎng)”。
再看阿里云，每個(gè)工程師都是全球細(xì)分領(lǐng)域前三的人，天天研究專利，這是純技術(shù)文化。現(xiàn)在的云計(jì)算公司在全球市場(chǎng)份額占到全球第三名，第一名是亞馬遜，第二名是微軟。
在業(yè)務(wù)極其不相融的情況下，阿里的新業(yè)務(wù)為什么能長(zhǎng)起來(lái)？這源于阿里的價(jià)值觀：客戶第一。
原來(lái)的B2B大部分是中國(guó)的外貿(mào)企業(yè)，阿里騰飛在中國(guó)制造的時(shí)代、那時(shí)候義烏小商品達(dá)到一個(gè)鼎盛期。后來(lái)為什么開淘寶？一方面有一個(gè)偉大的投資人叫孫正義，全球都不愿意投淘寶的時(shí)候他愿意投。
投資最合適的就是時(shí)機(jī)，未來(lái)三年、五年是不是成為主流，永遠(yuǎn)看潮流。孫正義講 Ebay 模式，我們其實(shí)非常糾結(jié)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)阿里現(xiàn)階段組織能力無(wú)法支撐。
下定決心干這件事情是因?yàn)榧雨P(guān)稅后出口業(yè)務(wù)受阻。整個(gè)中國(guó)的出口業(yè)務(wù)一片哀號(hào)，我們想幫客戶開條路，出口不行就轉(zhuǎn)內(nèi)銷。所以就做了淘寶。
支付寶怎么來(lái)的？我們發(fā)現(xiàn)所有交易最難解決的問(wèn)題是信任。外貿(mào)公司都有一個(gè)擔(dān)保公司，阿里就想能不能在線開發(fā)一款產(chǎn)品，像外貿(mào)公司一樣服務(wù)每家企業(yè)，做第三方給大家擔(dān)保。做支付寶真不是高瞻遠(yuǎn)矚看到了所謂的未來(lái)戰(zhàn)略，就是因?yàn)榻鉀Q不了客戶的問(wèn)題。
阿里云怎么來(lái)的？當(dāng)時(shí) To B、To C支付數(shù)據(jù)亂得像一團(tuán)麻，所以阿里最早搞了一個(gè)軟件公司，定位就是服務(wù)于公司內(nèi)部，把數(shù)據(jù)存下來(lái)、分析出來(lái)。
大數(shù)據(jù)是海量的、真實(shí)的數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)需要先存儲(chǔ)，再加工，再分析，再清洗。后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們生態(tài)上的客戶都有這樣的訴求，都管不好數(shù)據(jù)，阿里云就免費(fèi)給大家用，免費(fèi)了八年，直到前幾年才開始收費(fèi)，一下就收了250億美金。
通過(guò)阿里的案例，你會(huì)發(fā)現(xiàn)跨越非連續(xù)性沒(méi)那么難，關(guān)鍵是出發(fā)點(diǎn)和創(chuàng)業(yè)初心。
03、亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪
講完阿里的案例，我們?cè)賮?lái)講一下亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪。
亞馬遜第一曲線是開書店，第二曲線是做電子商務(wù)，第三曲線是云計(jì)算。它的云計(jì)算強(qiáng)大到什么程度？Google、微軟加起來(lái)都不如它。你們會(huì)發(fā)現(xiàn)每家公司第二條曲線一定是第一條曲線的10-100倍，這叫第二條曲線——新的商業(yè)模式呈現(xiàn)。
第二條曲線亞馬遜怎么做到的？我們畫了一張圖叫做亞馬遜飛輪，核心軸是增長(zhǎng)。亞馬遜第一價(jià)值觀也是客戶第一，做好電商，萬(wàn)變不離其宗的是三件事：
①無(wú)限選擇，品類越多越好；
②最低價(jià)格；
③快速配送。
它認(rèn)為這三個(gè)做到極致，業(yè)務(wù)每年都會(huì)一環(huán)環(huán)增長(zhǎng)，每年的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都圍繞這些做。一家公司的頭部就是愿景、價(jià)值觀，腰部是戰(zhàn)略，腿部是年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。有多少企業(yè)天天想的都是腿部？
亞馬遜成了全球第一，它是堅(jiān)持了價(jià)值觀——客戶第一，價(jià)值觀分解到戰(zhàn)略：無(wú)限選擇、最低價(jià)格、快速配送。
戰(zhàn)略落地的時(shí)候就是“腿”部落地的各種保障制度：
①Day One 狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)狀態(tài)；
②去除形式主義；
③開放系統(tǒng)。
亞馬遜云計(jì)算為什么全球最厲害？這套系統(tǒng)原來(lái)是亞馬遜內(nèi)部系統(tǒng)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)它的客戶需要，就開放給客戶用，所以開放最大的結(jié)果是讓自己更強(qiáng)。
亞馬遜后來(lái)所有的 PM 制度，每個(gè)項(xiàng)目興起的時(shí)候，PK 是在內(nèi)部，內(nèi)部三個(gè)小分隊(duì)干，最好的出來(lái)跟外部 PK，PK 出來(lái)最好的系統(tǒng)就是它的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)用得好了，馬上全球開放。亞馬遜的系統(tǒng)給你用，你會(huì)更新數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在亞馬遜，你可以正常使用。
馬總每年會(huì)組織兩場(chǎng)離職會(huì)，親自講公司發(fā)生了什么，你們?cè)谕饷婧貌缓茫銈冃枰窘o什么支持。
阿里有沒(méi)有不好的東西，太多了。但是為什么出去的人沒(méi)有人會(huì)說(shuō)這個(gè)組織不好，因?yàn)樗囵B(yǎng)了你的底層價(jià)值觀。我認(rèn)為一個(gè)好的企業(yè)文化一定是塑造人，教你怎么做人，這非常重要。
HR做到頂級(jí)，一定要堅(jiān)守愿景、使命、價(jià)值觀，然后才有戰(zhàn)略、指標(biāo)、保障體系。HR做的工作，就是為了讓員工氛圍更像創(chuàng)業(yè)，讓內(nèi)部系統(tǒng)更加開放，把人浮于事的形式主義去掉，讓組織更加敏捷。
整個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)代在變化時(shí)，99%的企業(yè)都會(huì)死掉，新業(yè)務(wù)不是員工百分之百做，我們一定是搭橋送過(guò)去一部分員工，一定有部分員工會(huì)被淘汰，然后進(jìn)來(lái)新人。
04、尾聲
一個(gè)公司的頂層架構(gòu)是三條腿：
第一，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定HR戰(zhàn)略，HR戰(zhàn)略決定了資本戰(zhàn)略。公司遇到瓶頸是因?yàn)檫@三條腿發(fā)展得不平衡。
第二，HR自己要學(xué)著做顧問(wèn)，對(duì)企業(yè)家有推動(dòng)力，必須比他看得更高，這就是你的檢測(cè)系統(tǒng)，看看公司哪兒不對(duì)。
第三，領(lǐng)導(dǎo)的使命：文化傳承，要做一套制度能保證業(yè)務(wù)落地，組織發(fā)展。
員工、干部如何發(fā)展，怎么在強(qiáng)大的文化中生存，這是HR 作為一把手的人力模型要做的事情。
公安備案號(hào)：34080202000488