這位一度出現在教材課本、考卷考題，以及掛在教學樓墻上的人，是眾多知名企業家的偶像。韋爾奇將GE帶上了發展快車道，開創了一個輝煌的時代：公司收入從1981年的270億美元飆升至2000年的1300億美元，增長了5倍。股東總回報增長了70倍，是標準普爾500大公司指數增長速度的3倍多。但韋爾奇最為人稱道的并非業績奇跡，而是他的一系列管理開創。韋爾奇到底厲害在哪兒？他開創了哪些管理法則？這些經驗今天還適用么？
1982年韋爾奇掌舵GE時，這艘大船看似平穩行駛，每年向股東提供穩定的分紅，但韋爾奇看到了平靜下的波濤，果斷對GE進行內部管理改革。韋爾奇宗師級的管理術，將GE推上了巔峰，而秘訣就在四大支柱：人、流程、目標和利潤。
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人：韋爾奇的傳奇從“人”開始
1999年，韋爾奇打敗了率先實現大規模流水線生產的亨利?福特，和發明了現代管理的阿爾弗雷德?斯隆，獲得《財富》雜志授予的“世紀經理人”稱號。而他的傳奇就是從“人”開始的。
韋爾奇的前副手，耶魯大學管理學院教授杰夫?索南菲爾德回憶道：韋爾奇重視培養優秀人才，他鼓勵員工冒險，說出自己的想法。但他培養人才的最獨特之處在于——推行“無情的精英體制”，即后來被眾多企業效仿的“活力曲線”。為了馴服GE臃腫的官僚機構，韋爾奇引入了“等級和解雇”政策，規定以財務和其他量化指標為衡量標準，每年解雇10%墊底的管理人員。
韋爾奇的一位高級助手回憶道：當管理者表現出色時，他會大加贊揚，但如果管理者表現不佳，他會公開譴責：“你要么是一位王子，要么是一頭豬”。韋爾奇曾打趣地說：“‘公共絞刑’是價值千萬的CEO宣言。失去最優秀的前20％的人才是領導的失敗，留住最差的10％也是一種過錯。”
除了實行末尾淘汰制度，韋爾奇上任之初就大刀闊斧進行裁員。他堅持在通用電氣仍在盈利的情況下裁員——員工數量從1980年的40萬人以上，降至5年后的30萬人以下。這一舉動在當時被嘲笑為“給健康的人做截肢手術”，也讓他有了“中子彈杰克”的稱號。中子彈可以殺死人，但留下未傷筋動骨的建筑。大裁員也讓GE這搜大船，得以開足馬力，輕裝前進。
《追求卓越》的合著者湯姆?彼得斯，將韋爾奇的裁員比作“把一車車的尸體，從游輪上傾倒下來”。他認為，GE當時面對的困難，“像四年級學生的作業一樣顯而易見——需要紀律。”裁員也許不是最好的選擇，卻是GE前進必須的選擇。
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流程：將無邊界組織和流程效率推向極致
30年前，韋爾奇大力倡導的跨組織邊界工作，還是一種新的思維方式。甚至韋爾奇對流程的癡迷，在他的時代都略顯激進，但自他以后“GE Work-Out”（群策群力模式），才成為司空見慣的管理方法。
為防止大公司因內部傾軋而扼殺創意，韋爾奇提倡建立“無邊界組織”。為此他發起了后來被稱為“GE Work-Out”的流程——組織一系列討論，將不同級別、不同職能、不同地域的人聚集在一起，解決問題，并實時做出決定。
韋爾奇確信，21世紀全球化和技術創新將以前所未有的速度演進，這要求企業以非常不同的方式工作——與以前的競爭相比，決策周期更短、員工參與度更高、協作更強。群策群力的討論，讓所有相關方都能提出反對意見，可執行的創意也就在此基礎之上誕生了。時間快進到今天，韋爾奇開創的這套工作流程，堪稱大企業反官僚主義最有效的藥方。
韋爾奇為將流程效率推向極致，還大力推行“六西格瑪”。最初這是一系列旨在控制產品缺陷，管理技術改良的方法。韋爾奇曾表示：“在改進公司運營效率、提高生產率、降低成本等方面，六西格瑪所帶來的效力是無與倫比的。它改進了設計程序，讓產品能更快地走向市場，減少質量缺陷，建立客戶忠誠。”
不僅如此，韋爾奇還強調：“六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領導團隊。”在他的發展下，六西格瑪從一項單純的管理技術改良的方法，發展成為包含培訓、產品流程設計（DFSS）、客戶服務（ACFC）在內的管理機制。成為GE最重要的管理法則。
誠然，六西格瑪締造了GE多元化的成長奇跡，但塔克商學院教授維賈伊?戈文達拉揚表示:“六西格瑪的陰暗面在于，突破性創新被削減了。”報表文化和研發投入不足，讓GE的創新引擎逐漸失靈，因此錯過了數字革命。1990年代，GE用于研發方面的投資已經降至2%，幾乎讓人難以相信這是愛迪生創辦的公司。韋爾奇也在自傳中承認，“對互聯網的影響，理解緩慢”。
GE因為流程促進了創新，但也同樣因為流程阻礙了突破性創新。
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目標：數一數二戰略
自1892年托馬斯?愛迪生創立以來，GE一直專注于制造業領域，從生產冰箱到渦輪機。韋爾奇上任后將GE的業務進行了廣泛擴展，從產品增加到與產品相關的服務，比如：銷售航空公司的飛行時間，而不僅僅是噴氣式發動機。
而面對GE多業態的現狀，韋爾奇提出了明確的管理目標：“要么做到第一，要么做到第二，不然就關閉。”任何部門，如果不能做到細分領域中的第一或第二，要么努力改進讓業務能夠挺進到前二，要么賣掉或者關掉。
這個至今仍被人稱道，但又充滿爭議的管理法則，被韋爾奇和他的繼任者嚴格執行。將GE的業務劃分為核心制造業、高新技術業以及服務業，把不屬于其中的業務“踢開”，然后大規模并購，以提升GE的整體競爭力。因為堅持數一數二戰略，“整頓、出售或者關閉”成為GE的日常行動計劃。在該戰略實施的兩年里，GE出售了包括礦產業務、家電業務在內的71項業務和生產線。與此同時，GE又完成了多項投資，鞏固和強化了優勢行業。
當然，這個政策也帶來了很嚴重的負面激勵，如果業務經理不具備開拓精神，就會把所在的行業界定得非常狹窄，小到他是第一或者第二。韋爾奇在了解到這一狀況后，立即要求各個經理重新界定市場范圍，給公司業務發展確立更高的標準。例如，在醫療器械方面，從只計算CT設備的市場份額，擴大到以整個醫療設備市場為行業邊界，以此激勵GE業務繼續擴展。
不斷在更寬闊的舞臺競爭，讓GE走上了前所未有的發展軌道，也讓GE成為了一個成功的業務多元化公司。
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利潤：絕不放過“時代的饋贈”
毫無疑問，韋爾奇任期內的業績足夠亮眼，在他2001年退休時，通用電氣的市值已從他剛上臺時的140億美元升至5750億美元。韋爾奇長投短貸、資本和實業互補的經營手法，讓GE成為當時全球市值第一的公司。
而從股東收益來看，同時代的比爾·蓋茨、山姆·沃爾頓，甚至股神沃倫·巴菲特，都無法同杰克·韋爾奇相比。韋爾奇掌舵GE的20年間，公司市值翻了近37倍，平均年復合回報率高達20%。特別是在韋爾奇退休前幾年，每年的回報更是高達百分之四五十。持續的高額利潤是韋爾奇能夠連續20年掌舵GE的基礎，也是韋爾奇卓越眼光的最佳證明。
這樣令人驕傲的成績，得益于韋爾奇結合了20世紀八九十年代的時代特征，開創性地運用了金融工具。
在韋爾奇擔任CEO的20年間，GE的金融部門從給白色家電提供消費融資的小部門，發展成了GE的主要“發動機”。自1990年代初以來，GE金融部憑一己之力提升了整個集團的利潤、自由現金流和資本回報率。到2000年，它創造了通用電氣51%的收入。金融擴張使GE在美國工業集體淪落的年代，交出了漂亮的成績單。
但高利潤下，爭議聲一直沒有停息。《經濟學人》曾刊文評價：“韋爾奇所犯的最嚴重錯誤，就是將GE金融部門發展成了一個怪物。”GE金融部雖然在長期經濟擴張中輕松獲利，卻也埋下了衰落的伏筆。2007年至2009年的全球金融危機，把GE推到了懸崖邊上。GE依靠聯邦政府的救助才勉強保全，卻已風光不再。
回望韋爾奇在GE走上神壇的20年，不可否認，他是一位卓越的管理者。現任首席執行官拉里?卡爾普評價：韋爾奇“改變了我們所知的商業格局”。他開創的一系列管理方法，不僅影響了美國公司，也在世界范圍內被不斷效仿。當然，韋爾奇的成功亦有“時代的饋贈”，他擔任CEO期間的經濟背景是——“20世紀最持久的繁榮階段”。韋爾奇充分利用時代紅利，在美國經濟的超級擴張期，通過金融手段不斷將GE推向高峰。
韋爾奇留下的最大財富并非多元化、六西格瑪、數一數二等戰略，而是他不厭其煩提到的：戰略的關鍵不是預測未來會發生什么，而是對正在發生的事做出正確的判斷，然后行動。“永遠讓自己在競爭中處于強勢地位”，或許是對韋爾奇管理理念的最佳注解。
公安備案號：34080202000488