今年，企業管理最熱門的話題，恐怕非華為莫屬。幾乎所有的人都在關心：華為的人才管理到底有什么法寶？為什么可以推動千億級的營收？華為人力資源的成功，到底能不能學習和借鑒？
其實說到底，人，才是企業家最困擾的問題。如果要用一句話總結華為人才的管理核心，那就是：選好人，分好錢，擺好隊形，打造一支鐵軍。
01
要打造很牛的團隊
而不是追求豪華的陣容
當一個企業老覺得自己各方面很難的時候，根本的問題是沒找到領軍人才。
華為一年增長1000個億，而我們有時候增長1000萬都覺得很難，本質的競爭是人的問題。
很多處在發展期的老板，最大的感受就是我吸引不來牛人。但我經常講：
第一，企業是不是把這個臺子造的很結實？別是草窩，鳳凰肯定不來，首先這個底子得稍微好一點。
第二，老板得去干什么？兜售夢想。不是說讓人力找了一圈，讓他給你找人，是要你自己親自兜售夢想。
早期華為什么也沒有，任正非親自面試，1個小時的面試，他一個人就講了50分鐘，最后就問你來不來。
靠這個辦法，招進來一群非常有能力的人。你看孫亞芳，看現在輪值董事長胡厚崑，都在營銷上各具特色，非常能干的一個群體，彌補了任正非的短板。
老板不要指望說牛人會因為工資高就到你這兒來，這點錢人家肯定不愿意來。
牛的人只有理想才可以把他聚集在一起，錢肯定聚集不了，這不只是錢的問題。所以雷軍才說一把手要有70%的時間用在選人招人上。
越是起步階段，越要組建起一個很牛的隊伍，而不是追求“豪華”團隊。
“豪華”兩個字，一定是別人在哪里認證了成功，到你這兒豪華了。人最有價值的階段，是和一個團隊一塊兒，跟英明的老板去打拼的那個階段，而不是功成名就的時候。
02
忠不忠誠重要嗎？
能幫你成就大業的才是人才
如何知道誰是牛人，這也是很多老板的困惑。很多時候是聽說這個人是華為來的，很好。那個人是騰訊來的，很好。
其實不一定，很多老板會在識人上很多當。
別人在華為成功了，在阿里成功了，你不知道他的成功剛剛過了高峰階段，到你這個舞臺上能不能從0到1，再干一遍臟活累活了，不一定的。
其實這些人，他的成功是平臺很偉大，他在上面做的也不錯，聰明人借助一個平臺，構建了今天的點。
這部分人可能到了其他企業，來回用老經驗，砸下去不成，換個地方再耍。如果花了大價錢，找到的是一個成熟平臺的復制人，那企業家就會很受傷了。
所以一定要洞察什么是真正的人才。
比如復星的郭廣昌剛剛發了一個文章（我曾給復星打過工），他說不要跳槽的人，這個就叫以偏概全。
不能簡單說這個人跳了兩次槽就不是人才。比如李世民還用魏征呢，魏征是從他大哥那里投奔過來的，難道你說他就是叛徒嗎？不是的。
所以，要洞察人才本身，看什么人能夠幫你成就大業，而不是看停留在忠誠與否，這些東西都是表面的。
03
華為招什么？
招10年以后能成為帥才的人
華為從1997年，就對校園招聘非常重視。當年華為就掏機票，讓一大批對口院校的研究生飛到深圳玩，包吃包住。所以來了很多人，覺得不錯就留下來了。
今天華為的好多高管，比如余承東這些，平時在公司可能都看不到，但是校招的時候，一定會奔赴到各大高校去。
2009年華為開始招芯片的人才，當時的負責人何庭波，一來就抱怨說，“任總說給我兩億美金一年，花不了就把我干掉。”
然后我們另外一個高管就說，那你就去招人去。
中國最好的芯片電子專業，就數清華大學和復旦大學。
何庭波那么大的一個領導，請整個微電子專業的研究生吃飯，然后動員人家來華為，一場一場的動員別人。
為什么有這個重視程度呢？華為的校園招聘，究竟招什么？
招10年以后能成為華為帥才的人。
其實企業的紅利，就是收割了人才的紅利。人家還沒有成功，他還不知道自己是人才，結果被你選中，在你的舞臺上獲得成功了，這是最大的紅利。也是企業經營最重要的一點。
華為前董事長孫亞芳，早在2006年就提出了選領軍人才的5個標準：主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性，然后從學生里去挑人。
13年來，華為用這套機制，通過大量篩選，獲取了很多優秀的人。
所以不是說沒有人才，人才永遠是有的。但千里馬常有，而伯樂不常有。企業對人才的評判標準到底是什么，這個問題很重要。
我們不妨先來了解一下華為的領軍人才五項素質：
1.主動性
人在工作中愿意投入更多精力，善于發現和創造機會，甚至提前預測采取行動，就叫主動性。
庸才，干什么都不主動。
干才，就能主動干事。
奇才，主動思考，快速干事。
將才，未雨綢繆。
華為今天在芯片上的成就，其實是從十年前就開始布局的，這其實非常典型，是任正非一貫未雨綢繆的體現，屬于主動性的三級。不僅任總如此，華為有一批這樣的領軍人物。
任正非在接受外媒采訪時曾經說，華為不僅5 G做得好，微波也做得好，這兩個結合起來在全世界范圍內華為做得最好。
其實早些年，任正非認為微波沒多大用，提出把整條產品線砍掉。
結果兩年后，華為開拓非洲市場，發現埋光纖不現實，建基站成本太高，微波才是最低成本的通信工具。
任正非非常后悔。沒想到這個關頭，之前的負責人站出來說：任總，沒問題，我們研發的微波，已經可以交付產品了。
原來，當時這個業務總裁，憑借自己的市場嗅覺，認為這是個好產品，就偷偷在他的人力預算里擠出幾十號人研發微波，埋頭苦干了700多天。
這就是主動性的最高級，未雨綢繆的將才。
2.概念思維
我們常說要找聰明人。那聰明和不聰明的區別在哪里？就是概念思維。
在面對不確定現象時，能高屋建瓴，一語道破，往往是有大結構思維的聰明人。
庸才，碰到問題，想不清楚，弄不明白。
干才，根據過去的經驗，進行簡單類比。
奇才，以點帶面，觸類旁通，甚至掌握規律，在不同行業游刃有余。
將才，深入淺出，道破本質。
1997年，李一男在華為領導無線產品的開發。
當時在這方面，華為沒有任何積累，李一男就從國外搞回一張產品說明書，從一張紙開始，構建起了整個華為無線產品開發系統的龐大體系。
李一男能創造這樣的奇跡，就是因為他能洞穿事物的本質，能夠預測未來會怎么樣。這就叫做將才，能深入淺出，直擊本質。
3.影響力
影響力就是人和人之間的一個場。這個場是個人魅力所構成的天然資源，是人和人相互影響的方式。
庸才，表達不清楚，說話別人不信。
干才，采用直接說服，擺證據講事實。
奇才，換位思考，用別人想聽的話去解決別人的問題。
將才，用綜合策略，讓人群信服我。
有大將之風的人，綜合影響力是極強的。我講了很多的東西，我不說服你，但是我用綜合策略讓你信服我。
比如說宗教，這就體現的非常深刻。你看宗教給我們交換的啥，啥也沒有。但那么多人，越有錢、越有權的人會信奉宗教。從全世界角度，一千多年都是這樣的，所以這個綜合影響力是極強的。
這就像任正非成為商業界的教父一樣。
你看他沒有到一個公開場合給人上課，他從來不出來，但是一個采訪、一篇文章，都會被大家反復推演，為什么？這就是綜合策略。
影響力是一個能量場，當你的影響力越大，可以影響的人就越多。
4. 成就導向
成就導向就是自驅力。
對自己的定位是小富即安？還是愿意從事挑戰性的工作？有沒有在工作中追求卓越的愿望？
庸才，安于現狀，不求進步。
干才，有工匠精神，追求更好。
奇才，自設富有挑戰性的目標，壓根不需要上級設定。
將才，為了獲得更大成功，權衡代價和收益，敢于冒險。
企業家的特質就是敢冒風險，不管是李嘉誠、許家印、馬云……這些商界的成功者，哪個不是敢冒風險。所謂富貴險中求，這些人天生有著創業的基因。
有大將之才的人，天生偏好高風險。不需要去賭某個人以后會不會成功，只要看他敢不敢冒著經過評估的風險，做出重大決策，就知道了。
余承東2011年臨危授命，負責華為終端。當時的華為手機沒有品牌，質量也一般，都是給運營商做定制，營收不過一兩百億。
余承東斷臂求生，宣布不再代工，要做自己的品牌。這是需要冒極大風險的，可以說是置之死地而后生，最后把這個業務提到了一個驚人的高度。
你看今年，華為手機上半年出貨量1億多臺，占了8成的中國高端手機市場。
這就是能預估風險，又敢于冒險的將才。
5.堅韌性
聰明的人往往堅韌性不夠，韌性夠的人又常常沖勁不足。但最終能成功的人，不一定要極為聰明，但一定要能堅持。
庸才，遇到困難就趴下。受不了批評，經不住壓力。
干才，壓不垮。勤勤懇懇任勞任怨，但一定能對結果負責。
奇才，干得成。不僅能頂得住壓力，還能把事情干成。
將才，不受制于壓力，還能把風險化解掉。
我們看歷史上杰出的人，在大風大浪面前，為什么那么淡定？因為他有能力把風險和困難化解掉。
所以你看今年任正非遇到了美國這么大的打壓，但是好像覺得他談笑風生，一會兒給你講講教育，一會兒講講破飛機，你好像感受不到他的那種恐懼。
這和中興被打壓的時候，是完全不一樣的一個狀態。現在我們才看到，有底牌，所以不怕，能夠化解這種風險。
最后這個堅韌性，是很重要的是底部。因為成功一定是有很多曲折的，沒有一個堅強的底部，一定是一打就被打穿了，人生就再也沒有機會了。
所以我經常講，人生的高度不是你起步的高度，是你反彈的高度。比如鄧小平的三起三落，真的是反彈的高度。
當一個人能把苦難化解掉的時候，其實就沒困難了。
04
別老想著收割人才
拿來主義是不行的
華為13年來，一直用這5個標準，人才隊伍的沉淀就不一樣了。
做企業，一定要抓住從底層開始選人才，別老想著收割別人。真正優秀的人，哪有那么容易讓你收割呢？
所以，人才這個事情，要著眼于自己人才通道的建設，拿來主義是不行的。
如果企業在關鍵階段抓不住人才紅利，幾年以后就沒有機會抓了。人才最終影響的是公司的戰略發展，影響的是企業能不能抓住機會。這才是最關鍵的成本。
我自己創業做咨詢，給20多個企業做過干部評估。2300多人，只有5個人，達到了5個維度上都是奇才。
這20多個企業中，很多公司都推了光頭，一個都沒有，所以這就是人才的差別。
有一些老板就問我說，人能不能培養。我說人的基因是天性的，你不要干這種傻事，不要指望能通過培養，去改變一個人底層的素質。
他說那怎么辦，我們沒救了。
我說不是，不要絕望，你不要跟華為比，你是跟你的競爭對手比。
競爭對手有庸才，咱們把庸才干掉。把什么都不愿意干的人，小富即安的人，先把他換掉，我們就能比對手厲害。
接著我再看一看，能不能再找一點奇才，一步一步來，從干才置換到奇才，我們就是行業第一。
人才的升級是一個過程，不要著急。
當團隊的大部分人，能在5個方面達到奇才時，你一定是世界上頂尖的公司，像成吉思汗的鐵軍一樣，真的是這個邏輯。
05
結 語
企業學華為，照搬是不適合的。我們今天學完，明天就要成為華為，也不現實。
企業要學的是華為成功的這種過程，要立志在這個行業里做到第一，有雄心但是更要容忍過程的不完美，最關鍵的是每天的改進。
對華為來講，叫“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵。”
你不要整那么大的事情，每個人把自己手頭的工作做得更好，一個公司合起來，就是非常了不起的進步了。
當你掌握人才的這個規律，掌握了發展的規律，就猶如黑暗中行路，你有了一盞燈。只要抓住這個點，企業一定會在行業里做出領先來。
公安備案號：34080202000488