導讀：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。陳春花認為，數(shù)字化時代的組織變革，需要管理者做出5個根本性改變。
文 | 《中國企業(yè)家》記者 李佳
編輯 | 萬建民
很少有學者像陳春花教授一樣，在巨大的危機面前操盤拯救一家大公司。
陳春花第一次從老師轉變?yōu)橐患掖蠊镜牟俦P人，是在2003年，她受創(chuàng)始人之邀到山東六和上任不久，就遇上了非典疫情。
山東六和是一家民營畜牧業(yè)集團，主要業(yè)務以飼料生產(chǎn)為主，員工有1.3萬人。她記得當時道路不通，很多農(nóng)村也都封閉，這就導致原材料供應的中斷。此外，公司最重要的出口業(yè)務也受到了嚴重波及。
危機來得太突然，陳春花頂著巨大壓力開始尋求解決辦法。既然出口不能做，那就啟動做內銷，哪怕公司此前完全沒有做過這塊兒業(yè)務，員工也要以最快的速度去調整。花了三個月時間，內銷市場被打開，還成為公司年底一個新的增長板塊。陳春花上任前，六和的年銷售額是20多億元，到2004年12月底她離任時，年銷售額已經(jīng)達到74億元。
陳春花后來回憶過，之所以有那樣的經(jīng)營結果，是因為六和本身有很好的經(jīng)理人隊伍和企業(yè)文化基礎，而她要做的事情就是確認戰(zhàn)略并提升大家的能力，做好組織能力建設尤為關鍵。
17年過去，陳春花覺得相比非典，這次疫情下的企業(yè)面臨的環(huán)境、難度都不一樣，但依靠員工，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力依然是應對危機的生存之道。3月22日下午，北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花在《中國企業(yè)家》“春播行動”中，從她多年的實操經(jīng)驗和研究案例出發(fā)，告訴管理者，在數(shù)字化時代，面對危機，該如何提升企業(yè)的組織免疫力，以更好地實現(xiàn)自我變革和升級。
01 個體價值崛起
應對疫情沖擊，最重要的是要發(fā)揮員工的價值。危機中要依靠員工創(chuàng)造價值，而不是裁員減薪。所以陳春花認為，疫情下，企業(yè)都面臨組織變革的問題。
數(shù)字化時代的組織變革，我們要關注哪些變化？為了了解數(shù)字化到底是什么，陳春花過去用了大概七年的時間去研究，她發(fā)現(xiàn)今天無論是可持續(xù)發(fā)展，還是如何尋找價值判斷，企業(yè)都離不開一個大的背景——數(shù)字化生存。
陳春花舉過一個例子，當討論企業(yè)時，如果問的是銷售額多少、員工多少，那就還是工業(yè)化時代背景的話題；而到了數(shù)字化時代，要問的應該是：“怎樣獲取新的增長？企業(yè)的顧客價值到底是什么？”
企業(yè)在發(fā)展過程中，數(shù)字化產(chǎn)生了非常大的影響，陳春花認為應該從三個維度理解。首先是市場端，數(shù)字化帶來的變化讓企業(yè)從關注產(chǎn)品、服務轉向了專注以客戶為中心，這就會給企業(yè)帶來巨大的增長速度；其次是需求端，過去消費變革推動了整個社會經(jīng)濟的變化，進入21世紀初期后，生產(chǎn)和消費的邊界開始被融合，例如海爾、淘寶、韓都衣舍等企業(yè)在管理特征上都出現(xiàn)了協(xié)同導向。
第三個維度變化就是強個體出現(xiàn)，陳春花把這稱之為“個體價值崛起”。在她看來，今天之所以人才跨邊界流動成為大勢所趨，原因就在于數(shù)字技術平臺下，不確定性給個人帶來了非常大的變化。
陳春花在過往幾年格外關注數(shù)字化轉型，她意識到企業(yè)面對數(shù)字化問題時最大的挑戰(zhàn)就是組織上如何去應對。在她看來，組織管理的核心是要解決四個關系：個人與目標的關系；個人與組織的關系；組織與環(huán)境的關系；組織與變化的關系。如果用不同的方式來解決這四個關系，組織狀態(tài)也會相應發(fā)生變化。
陳春花表示，過去沒有數(shù)字技術和互聯(lián)網(wǎng)技術時，所有組織都會要求個人服從目標，但今天所有關系都已經(jīng)發(fā)生變化，組織的目標不再僅僅是讓個體服從，而是要涵蓋個人的目標，給個體提供價值崛起的機會。因此當這四個關系都在變時，就需要用新的組織形式去應對它。
02 五個根本性改變
陳春花把研究聚焦在組織的過程中，跟蹤觀察了23家企業(yè)，它們都是用數(shù)字技術來驅動成長，研究過程中，她總結歸納了這些企業(yè)的五個根本性改變。
第一，從管控到賦能。
過去的管理中，管理者的核心工作是實現(xiàn)績效目標，但今天當個體價值崛起時，管理的核心就變?yōu)椤凹せ钊恕薄ｊ惔夯ㄗ稣{研時發(fā)現(xiàn)很多應屆畢業(yè)生在選擇去向時，會選擇創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，以往大型的傳統(tǒng)企業(yè)反而失去了吸引力。陳春花覺得這是因為在新興企業(yè)里，年輕人更容易得到靈活的機會。因此，管理者一定要注意到人的變化，好組織的管理方式應該是不斷地在激活人，這樣可以激活更優(yōu)秀的人不斷加盟進來。
此外，作為管理者，面向未來要做到三件事：要有能夠給團隊成員描述愿景的能力；要讓組織的每一個員工看到更優(yōu)秀的東西；要不斷提升員工認知水平和認知能力。
而在日常管理中，要做到給員工賦能，也要做到五件事：高管給員工上課，員工分享自己的方法；有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權成為可能；設立多崗位以激發(fā)組織成員；有效的溝通；上下同欲、思想一致。
第二，從勝任力到創(chuàng)造力。
這次疫情讓所有企業(yè)都意識到組織要駕馭不確定性，其中的核心就要求組織成員有持續(xù)的創(chuàng)造力。陳春花發(fā)現(xiàn)疫情期間，雖然不少線下門店關停，但依然有些企業(yè)做到了銷售額增長。原因就在于員工具有創(chuàng)造力，有能力做直播帶貨，甚至一天的銷售量比線下兩個月的銷售總額還要多。因此在知識社會，企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造力就依賴于員工的持續(xù)創(chuàng)造力。只有不斷設計新角色，讓更多人參與到組織績效中，才能發(fā)揮員工的創(chuàng)意。
第三，從個體價值到集合智慧。
陳春花覺得管理最重要的兩個價值就是目標與績效，以及人在組織中的意義。在她看來，管理最重要的是讓人有意義。在研究過程中，陳春花特別關注組織效率，她眼里只有在高效率的組織里，人才是有意義的。她也建議管理者，要不斷解決人浮于事和虛假忙碌的問題。
此外，管理者還應該做到學會管理“員工期望”。陳春花在觀察企業(yè)時發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：企業(yè)在招聘時，總是把最好的一面全部告訴新員工，但沒有把企業(yè)完整的一面也告訴他們，結果三個月后，新員工發(fā)現(xiàn)一些和預期不符的地方，就會非常失落，進而離職，陳春花覺得這是非常大的管理浪費，原因就在于員工和公司的期望關系沒有解決好，因此管理者也要和員工建立好“心理契約”，共同找到適合的崗位，釋放員工的能量。
第四，從分工到協(xié)同。
當陳春花不斷去做研究時，她發(fā)現(xiàn)其實真正優(yōu)秀的企業(yè)，最厲害的地方在于綜合的能力。而管理真正的挑戰(zhàn)及最大的魅力，要看組織是否有遠見融入環(huán)境，和團隊成員是否是一個整體、上下同欲，部門之間是不是綜合的運行系統(tǒng)，以及是不是和顧客在一起。
而管理者要想變得協(xié)同，獲得組織的效率，首先要看能否打開自己的邊界。陳春花拿疫情期間的現(xiàn)象舉例，“這次危機當中非常多的中小餐館受到巨大沖擊，然而還是有一部分餐館能夠去做服務，原因就是它把企業(yè)邊界打開，去跟快遞物流配送做快速的整合，反而得到了機會。”
陳春花在直播時還回憶自己2013年重回企業(yè)，擔任新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官的經(jīng)歷，當時農(nóng)業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，陳春花的任務是要帶著企業(yè)轉型。她從組織變革入手，拆分了青島中心，把資源和授權給到一線，也是在那個過程中，她發(fā)現(xiàn)如果同事能在組織內部做好協(xié)同，那么轉型也會容易成功。當年公司能做到幾萬人協(xié)同，也源于陳春花提出的一句要求：“有人負責，我配合；沒人負責，我負責，這就是我所強調的組織內的協(xié)同。”
第五，從協(xié)同到共生。
陳春花決定研究中國本土企業(yè)成長模式時，篩選了華為、海爾、TCL、聯(lián)想和寶鋼五家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們都有一個共同特點，那就是愿意形成一個利益共同體和命運共同體，只有這樣，這些企業(yè)才可以面對不同變化、不同挑戰(zhàn)走到今天。
同理，疫情期間能夠脫穎而出的企業(yè)，也是能夠做到協(xié)同共生，找到新的可能性的那些。因此，企業(yè)想變成共生型組織，陳春花提出了“四重境界”：共生信仰、顧客主義、技術穿透以及“無我”領導。
多年研究下來，陳春花想把彼得·德魯克的那句話分享給疫情時期，正經(jīng)歷種種不確定的企業(yè)家們：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”
公安備案號：34080202000488