疫情對企業抗風險能力提出嚴峻考驗，“活下去”的口號不絕于耳，到現在這個階段疫情基本控制，除湖北外各地企業已陸續復工，各企業都在降本增效上下功夫，現在企業討論最為集中的降本增效策略包括：人力成本、管理費用、以及未來企業的運營生產成本節約。
鑒于復工未完全恢復，討論更多的仍然是人力成本節約方面，出現了共享員工、停工期間最低工資、降低社保公積金標準等舉措，共享員工是在疫情這個特殊情況下將勞動力轉移至新增業務方面，例如像物流供應鏈，醫療防疫消殺物資生產企業等，這個措施有良好的企業與社會效益，能實現資源的動態優化配置，是多贏舉措。
但對于其他多數不能實現勞動力共享或順利流動的企業來說，可能在面對活下去嚴峻的現金流考驗，不得不選擇降薪、降福利等措施，這些舉措雖然在短期內有顯著效果，但卻不能作為長期策略。企業更應該在疫情危機之下，騰出更多的精力思考更為長效的降本增效舉措，提升企業本身的抗風險能力以及企業業績表現。
在疫情危機之下，組織需要抓住變革的契機，深入思考企業的經營管理效率，通過敏捷組織變革提升企業對外界環境的敏捷反應，回歸企業經營本質，還原績效管理本源，超預期高效實現組織目標，領導者與團隊成員設定更具挑戰性的目標，以追求更大的組織影響與貢獻，推動OKR績效工具的實施。
危機之下正確的引導更能激起全員的凝聚力和戰斗力，圍繞組織的生存發展變革更能達成共識，顯著降低變革阻力。將外部的環境威脅轉為組織發展變革，提升運營效率重大契機。
在這個VUCA劇變時代，組織的生存與發展需要快速響應、高度靈活。為應對劇烈的環境變化與動態顧客需求帶來的挑戰，傳統型組織在內外部信息敏感度、決策速度、準確性與執行的及時性方面必須逐步向敏捷組織轉型。
敏捷型組織能夠快速應對客戶需求并高效交付，體現出組織具備及時響應外部環境變化，滿足多元、動態顧客需求的能力。自上個世紀90年代以來敏捷組織理論得到了極大的發展，同時積累了豐富的實踐經驗。
近年來，由互聯網公司興起的OKR績效管理工具風靡全球，2014年引入國內，雖然實踐的公司很多，但取得輝煌成果的寥寥無幾，是工具本身言過其實還是我們學藝不精，使得OKR的推廣實踐進退維谷。
實踐中，一些優秀公司成功運用了OKR績效管理工具收獲了滿意的效果。通過深入剖析這些公司，我們發現，OKR績效管理工具能夠發揮自身優勢并不是偶然的現象，而是得益于這些企業打造的敏捷型組織，尤其是敏捷研發工作模式。
接下來，通過介紹什么是敏捷組織，敏捷組織架構、工作模式及團隊建設等方面的內容，探討敏捷型組織與OKR績效管理工具本質上存在的一致性與適配性，以及二者之間的互動相互促進作用。
敏捷組織具備強有力的應對變化與駕馭變化的能力
敏捷性概念源于1991年美國大學與大型企業的聯合研究，從企業的敏捷制造開始，逐步延伸到敏捷供應鏈、敏捷研發以及敏捷組織建設。近年來隨著信息技術以及移動互聯網的發展，敏捷研發對敏捷組織的研究與實踐有了極大的發展，拓展了敏捷組織中的敏捷工作模式與工作原則。2001年17位軟件開發專家聯合發起敏捷聯盟并發布敏捷軟件開發宣言，為敏捷研發工作法的發展及實踐應用奠定基礎。敏捷研發價值觀：個體和互動高于流程和工具；可工作的軟件高于詳盡的文檔；客戶協作高于合同談判；相應變化高于遵循計劃。
敏捷組織建設是發源于支持性敏捷制造、敏捷供應鏈實現的基礎上，實現組織的全面敏捷化，敏銳洞察市場客戶需求及其變化，組織內部快速響應為市場與客戶提供產品或服務來創造價值。敏捷組織相較于傳統組織最大的特點就是其敏捷性，具備強有力的應對變化與駕馭變化的能力，這種差異也使得敏捷組織有其顯著的特點，具體表現如下：
組織結構靈活性：
組織結構扁平化、組織結構層級多寡決定了組織內部信息傳遞、決策鏈條的長短，直接影響執行速度。敏捷組織強調快速響應、快速決策、快速執行與交付，這必然要求組織結構設計要極大扁平化、減少組織中間層級、加快信息傳遞速度，同時減少信息傳遞過程中衰減影響，提升信息的準確性、減少決策與執行間的距離，做到快速、準確決策與執行。
組織規模單元小型化并不是指組織整體規模必須小型化，更多的強調組織整體的結構中劃分更多具有自主決策權的業務單元，例如自組織團隊、項目組等形式。“讓聽得見炮火的人決策，讓聽得見炮火的人呼喚炮火”這兩句企業實踐流行語正是說明了為快速響應客戶，必須讓業務一線具有相應決策權，實現小規模團隊領導調整與快速響應。各單元直接面對客戶，提供端到端、以客戶價值為導向的服務和平臺，如：著名的海爾創客組織依托組織整體資源平臺實現自主經營。
組織性質柔性化，柔性化組織能快速協調組織資源應對變化，在組織結構單元小型化的基礎上能快速協調小型化業務單元進行重組，以及小型化單元群組的快速整合，關注重點目標。柔性化組織快速將有效資源聚焦于目前重點目標，實現組織結構與資源的快速重置與擴展，實現組織性質的柔性化。
敏捷工作模式（敏捷研發）：
最小可交付功能單元。將客戶的需求或宏大的目標劃分為多個最小可交付的功能單元，通過快速持續的迭代交付來實現客戶需求或宏大目標。最小可交付功能單元是能夠提供給客戶直接使用的，實現某項或最小功能的服務或產品單元。在敏捷軟件開發中指可以運行的軟件，就是客戶可以操作的最簡單基本軟件，而此軟件最終完美的滿足客戶需求，將圍繞此功能單元經過多次的縱向與橫向迭代來實現。
客戶深度參與。敏捷工作模式除了強調團隊內部高效充分溝通以外，還包括團隊間和客戶間的有效溝通。為了實現快速迭代，以最快速度為客戶創造價值，并獲得客戶反饋。組織更好的理解客戶深層需求，需要客戶在價值創造過程中的深度參與，只有客戶的深度參與，為客戶提供的功能價值才能進入真實的使用環境進行檢驗。
流程的快速迭代。將客戶的宏大目標按照緊急重要程度劃分為若干個最小可交付的功能單元，針對最小可交付的功能單元組織沖刺性開發、測試和交付。快速持續迭代從兩個方向進行，針對交付時客戶的反饋持續對已有功能進行縱向升級與橫向拓展。這種持續過程中的互動以及基于現有功能的迭代，能同時快速響應客戶需求的變化，亦能通過已實現功能對客戶真正需求進行檢驗，挖掘客戶真正需求，為客戶創造更大價值。最終與客戶一起成長，實現客戶目標。
團隊內部的充分溝通。團隊內部的充分溝通在敏捷組織、團隊中都扮演重要角色，只有充分、高效的溝通才能確保敏捷協同的實現。高效的敏捷溝通中，為提升溝通的效率，敏捷研發原則強調面對面溝通勝過書面溝通。
敏捷團隊
敏捷領導力。敏捷組織的自我管理導向使等級在敏捷組織中被極度減少，客戶的深度參與有利于快速響應客戶變化和快速準確執行。敏捷組織需要個體以開放的心態面對變化，同時高度的個體自治性，需要組織激勵與組織資源的支持，需要領導的智力激發與個人關懷。
孟慧（2011年）在變革型領導研究中，針對變革型領導通過與組織愿景結合讓下屬理解并體驗任務目標的意義與內在價值，鼓勵下屬設立挑戰性目標，以自身的人格魅力來引導，以智力激發和個人化關懷為支持，幫助下屬實現自身目標，同時也能實現組織和社會整體目標的領導模式。
敏捷人員。敏捷組織中每個員工都是分布式網略的末端節點，是一個決策自主體，具有個人主體的自治性、適應性與協作性特征，在充分授權自治環境中積極主動地完成任務，同時能夠隨著環境的變化自主學習，持續提升自身適應環境變化的能力（張申生1996）；Plonka認為敏捷性員工具有的5個特征：持續的自我學習與發展、解決復雜問題的能力、開放的心態接受變革、新觀念與新技術、具有創新思維和能接納新的責任。
敏捷團隊氛圍。敏捷團隊氛圍幫助員工點燃個人宗旨和激情，每天都致力于實現增長、創新，促進健康競爭（張海濛2016）。敏捷組織文化強調個人內驅力的激發，鼓勵員工創新與自我挑戰；以互信為基礎建立組織與成員、團隊之間，成員之間的支持性組織環境與氛圍。面對復雜多變動的環境，快速的感知與反應，只有建立支持性的組織環境與氛圍才能讓團隊成員勇于創新、自我挑戰與健康競爭。
OKR績效管理工具
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確與跟蹤目標及其完成情況的績效管理工具和方法。目標與關鍵結果法（OKR）是目標管理工具，更是指引領導者與團隊成員設定更具挑戰性的目標，以追求更大的影響與貢獻（陳德金，2015）。目標與關鍵成果法（OKR）是從德魯克目標管理（MBO）框架延伸而來，1976年安迪格魯夫在Intel公司大力推廣目標管理理念,1999年前Intel約翰杜爾引入谷歌公司，在美國幾乎所有的互聯網公司都在應用目標與關鍵成果（OKR）績效管理系統。2014年引入我國迅速得到企業界與理論界的重視，并積極推廣實踐。
OKR績效管理工具由目標（Objectives）與關鍵結果（Key results）兩個主要維度構成，目標要有挑戰性能鼓舞人心，能激發團隊達成共鳴；關鍵結果要能量化的描述，用于衡量指定目標的達成情況，在具體的實踐中有以下重要原則：
第一，目標具有挑戰性，能鼓舞人心、激發團隊達成共鳴、簡明扼要的定性描述，并對目標進行分類分級，進行優先級排序，做到持續聚焦，確保關鍵資源聚焦在最重要目標之上；
第二，定量的關鍵結果應符合SMART原則:具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現（Attainable）、相關性（Relevant）、有明確期限（Time-bound）；
第三，目標擬定的自主性，挑戰性目標的擬定由員工主導，自行擬定個人的挑戰性目標，通過縱橫兩個方向的目標對標來確保個人挑戰性目標在縱向（上下級）支撐更高層級組織目標的實現，在橫向上（流程上下游角色/部門）支撐相關角色/部門目標的實現，體現協同效應。最終實現目標擬定自下而上與自上而下橫向協同的結合，最終做到目標與努力的無重疊與無遺漏，支撐組織整體目標實現；
第四，目標與關鍵結果的內部公開，所有相關人員均可查閱參考，針對個人擬定的目標與高一層級的目標兼容性進行比對與調整，同時也實現橫向間相互協同支撐流程上下游角色/部門目標的實現；內部公示與對標，除了有目標協同外，更重要的是個人對目標的公示，也就相當于在組織內進行的公開承諾，形成個人對目標達成內在承諾的心理契約，面對困難也能堅持到底；
第五，及時的反饋與調整，短周期的目標復盤回溯，包括對目標、關鍵結果以及實施策略做到及時的評估、縱橫兩個方向上對標做到持續聚焦于最重要的組織目標，并依據執行過程中反饋做到及時調整實施策略，快速而又高效的實現組織重要的目標。
OKR績效工具落地到敏捷組織
OKR績效管理工具的目標設置要鼓舞人心且能激發團隊共鳴，這個內在激勵的力量來自于對目標清晰的意義與價值體驗。目標的價值感將隨著與最終用戶的距離成遞減關系，距離最終用戶越遠，所能感受到的價值感與意義將越弱。為減少目標分解過程的層級，充分發揮OKR績效管理工具的作用，組織架構設置應該更趨于扁平化，減少層級設置，以增強團隊目標的直接價值感。
因此，靈活的網絡化的自組織架構形態是OKR績效管理實施的理想組織架構。敏捷組織靈活的架構強調快速響應，快速決策，快速執行與交付，就必然要求組織結構減少組織中的中間層級，加快信息的傳遞速度，減少信息傳遞過程中衰減影響，提升信息的準確性，減少決策與執行間的距離，做到快速準確決策與快速正確執行。
敏捷組織整體的結構中劃分更多的具有自主決策權的自組織單元，做到快速應變。在組織結構單元小型化的基礎上能快速協調小型化業務單元進行重新組合，以及小型化單元群組的快速重整， 更利于快速的將組織資源聚焦于重要目標。敏捷組織的扁平化、最小單元自治化以及柔性化特點與OKR績效管理工具落地的組織需要完全一致。
OKR落地需要與敏捷組織工作模式
OKR績效管理工具首先是設置挑戰性目標，挑戰性目標實現的過程自然需要劃分階段、步驟以及部分的先后順序。而敏捷組織工作原則中的最小可交付功能單元與敏捷快速迭代思想，同樣是將宏偉的目標劃分為最小可交付功能單元，按照客戶要求緊急程度與價值程度，優先完成緊急且價值更高的最小可交付功能單元，然后結合客戶在實際使用場景的檢驗反饋快速持續進行最小可交付功能單元的縱向與橫向迭代，直至完美的交付客服需求，既是過程中客戶的需求持續動態的變化，亦能做到快速準確交付。
因此，敏捷組織最小可交付功能單元的敏捷快速迭代工作模式為OKR挑戰性目標的實現提供了快速高效的工作方法。
OKR挑戰性目標的實現，需要與目標價值交付的客戶充分溝通與過程中持續的互動與交流。在OKR績效管理工具的及時反饋與調整，短周期的目標復盤回溯以及目標與關鍵結果的內部公開，所有相關人員均可查閱參考，便于縱向與橫向的目標協同，以實現整體組織目標，目標設定、執行過程以及目標完成交付時都需要縱向（組織上下級）與橫向（業務上下游）。
溝通協調與參與，確保個人設定的OKR目標與組織更高目標關系有邏輯支撐、與其他同事間的目標有橫向互補的關系。而敏捷組織中的客戶深度參與、團隊內部的充分溝通較OKR績效管理工具更為強調目標的設定、執行過程以及目標價值交付全過程客戶的深度參與、團隊內部的充分溝通，確保個人的努力在正確的任務目標上，且能正確的實現。故而，敏捷工作模式與OKR績效管理工作原則本質上是一致的，且能更為有利的推動OKR績效目標的實現。
OKR落地需要與敏捷團隊
OKR績效管理目標的設置要具有挑戰性，鼓舞人心且能激發團隊達成共鳴。挑戰性目標實施過程中的體驗對個人勝任與效能感的提升有極大的內在激勵。同時特別強調目標設置的員工個人主導，充分體現員工個體自主性，提升員工目標責任感，增強員工自主性內在動機。敏捷組織中同樣強調個人主體自治性、適應性與協作性特征，在充分授權自治環境中積極主動完成任務，同時能夠隨著環境的變化自主學習解決復雜問題，并以開放的心態迎接挑戰接受變革。所以，敏捷組織與OKR績效管理工具對個人的要求是一致的，都強調個體自治性、開放接受挑戰以及個體內驅力的主導激勵作用。
在OKR績效管理工具推廣實施中，以潛力啟發與愿景鼓勵來引導員工選擇挑戰性的目標與任務，同時又能通過魅力展現與員工關懷為員工提供必要的心理支持，提升員工自我效能，有利于挑戰性目標的實現。同樣在敏捷組織中，為快速響應客戶需求、快速準確執行，需要變革型領導愿景激勵與組織資源支持，需要變革型領導智力激發與個人關懷。
OKR績效管理工具的落地實施需要建立創新、支持型組織氛圍，為個體擬定高挑戰性任務目標提供組織環境支持。朱一文（2013）研究支持性的組織氛圍鼓勵員工選擇挑戰性的任務目標，為員工的風險提供安全的組織環境，同時來自上下級以及相關同事間的積極建言與支持，為員工更能自信面臨挑戰性的任務目標，利于個體自我效能感的提升。同樣敏捷組織文化強調個人內驅力的激發，鼓勵員工創新與自我挑戰，以互信為基礎，建立組織與成員，團隊之間、成員之間的支持性組織環境與氛圍。面對復雜多變動的環境，要做快速的感知與同樣響應，只有建立支持性的組織環境與氛圍才能讓團隊成員勇于創新、自我挑戰與健康的競爭。
疫情危機之下，需要組織對外部環境做出敏捷反應，同時回歸商業本質，領導者與員工共同擬定具有挑戰性的目標，而不僅僅是對準績效指標，實現組織的高效率運行。值此契機需要組織管理者深入思考組織的運作效率，通過打造敏捷組織同時結合OKR績效管理工具實現組織運作效率的顯著提升。
通過敏捷組織的組織架構、工作模式以及敏捷團隊的特點與OKR績效管理工具的概念及操作原則的結合分析，明確敏捷組織與OKR績效管理工具的內在一致性，敏捷組織的特點同時也是OKR績效管理工具落地實施的環境要求。
OKR績效管理工具的挑戰性目標內在驅動力，來自于目標本身的意義與內在價值的體驗，來自于目標自主擬定的責任感。而敏捷組織中架構扁平化最大限度接近于最終用戶，減少因距離而產生的價值遞減，增強目標本身的意義與價值體驗。敏捷組織中最小單元自治化以及柔性化，滿足目標擬定的自主性特點，同時柔性化特點又能引導目標聚焦于組織最重要的整體目標上，提升個體內驅力。
在敏捷組織工作模式的最小可交付功能單元與敏捷快速迭代思想，過程中客戶在實際使用場景的檢驗反饋滿足OKR績效管理工具挑戰性目標的個體內在價值體驗以及短周期快速反饋的工作原則；敏捷組織中的客戶深度參與、團隊內部的充分溝通與OKR績效管理的內部公示與短周期持續反饋工作原則本質上是一致的，且能更為有利的推動OKR績效目標的實現。
敏捷變革型領導力與OKR績效管理工具推廣實施中，以潛力啟發與愿景鼓勵來引導員工選擇挑戰性的目標與任務，同時又能通過魅力展現與員工關懷為員工提供必要的心理支持，提升員工自我效能，有利于挑戰性目標的實現的要求是一致的；敏捷團隊個人與OKR績效管理工具對個人的要求是一致的，都強調個體自治性、開放的接受挑戰以及個體內驅力的主導激勵作用；敏捷團隊文化強調個人內驅力的激發，鼓勵員工創新與自我挑戰，同時以互信為基礎，建立組織與成員，團隊之間、成員之間的支持性組織環境與氛圍，與OKR落地實踐需要的團隊文化與氛圍是一致的。
公安備案號：34080202000488