這幾天，一篇《云南某企業(yè)CEO罵HRD的郵件》被傳得很火，在企業(yè)家和HR圈子里也引來了非常激烈的討論。因為立場和思維方式的差別，各種站隊在所難免。總的來說，企業(yè)家基本上都站在CEO這一邊，認為那個HRD的表現(xiàn)匪夷所思。HR圈子的觀點比較多元，有些人認為CEO懟得在理，有些人則為HRD打抱不平，認為CEO不應該甩鍋，他的問題不比HRD的少。
考慮到不是所有人都看過這封信，我認為還是有必要把這份信件貼出來。
馮總監(jiān)：
你發(fā)來的《關于疫情下人工成本控制的報告》我收到了!
首先，我想表達的是：HR團隊很辛苦，疫情下你們做了很多工作!但是“沒有功勞也有苦勞” 這句話，早已不是這個時代對于一個人價值判斷的標準了!
其次，我很想問你的一個問題：“你知道嗎?公司就剩最后一口氣了!你知道嗎?公司快死了!董事長為此已經(jīng)連續(xù)兩天沒有休息了!”
你所提交報告，洋洋灑灑近百頁，結(jié)構公正，圖文并茂，讓我看到了一個HRD該有的文字功底和系統(tǒng)化思維的嚴謹!說實話，我看此報告時滑動鼠標的速度比以往任何時候都要快，試圖在字里行間找到一個HRD在公司危難之際提出建設性意見!然而，終究我還是失望了!這個報告讓我感到恐懼!讓我看到了悲哀!
我們所處行業(yè)，受疫情影響最嚴重，春節(jié)檔營業(yè)收入幾乎為0。到現(xiàn)在都不能復工，即使復工，恢復往年營業(yè)額也需要很長一段時間!在這企業(yè)生死存亡期，我需要的不再是數(shù)字游戲!更不需要你那些花花綠綠的圖表!我需要你從人力資源的角度告訴我，企業(yè)怎么可以活下去?
你說因為疫情員工不能上班，工資要正常發(fā)!這是勞動法規(guī)定!請問：哪個法律又來保證疫情不發(fā)生!哪個法律又來保證我們企業(yè)可以不死?你認為，一句“勞動法規(guī)定”就是解決問題的方法嗎?你覺得你有王專員更懂法律嗎?你覺得你真的站在企業(yè)生死存亡角度思考問題了嗎?
你提出了你的建議：共享員工，并列舉了一大堆共享員工的好處和當下流行共享員工的做法!
那么，我想問你，我們共享給誰?在云南還有誰比我們做的大?員工共享期間出了工傷我要不要賠錢?是服務員去共享還是技術人員也去共享?共享了還能回來不?我問你，你到底懂不懂這個行業(yè)?懂不懂員工結(jié)構?還是你只會跟著所謂熱點事件而根本沒有半點兒自己的思考?
你做了一個很完美的疫情期間員工情緒波動雷達圖。真的!馮總監(jiān)，我看都不想看!簡直就是一堆垃圾!我再強調(diào)一遍，我想要企業(yè)活下來。疫情當前，人人自危!員工心里狀況不用你告訴我!我相信我們的員工也不至于因為這個疫情就得心理疾病!你說你們做了員工普查，那為什么我收到了員工自愿放棄一半工資，來表達與公司同甘共苦的決心呢?你們HR不是員工的心靈伙伴嗎?為什么在你的報告里沒有這些內(nèi)容?收起你那一套官僚習氣吧!
你所提報告的第五方面，說到了相關部門的政策。我明確告訴你，你不但沒有讀懂政策，就連政策收集的都不全!不瞞你說，這段時間我對政策的關注度一定比你高。對政策的研究一定比你認真!請你告訴我這是為什么?難道你和你的團隊就只會算工資管考勤，然后用無數(shù)所謂的專業(yè)工具去工作嗎?你到底有沒有想過公司的處境?你到底有沒有真心的去面對疫情挑戰(zhàn)……
最后，我想請你做深度思考，難道HRD真的就是你職業(yè)生涯盡頭嗎?
總經(jīng)理：楊某某
2020年2月20日
看完這封郵件中一大堆的反問句和感嘆號，你有什么感受？是不是感覺很有畫面感，忍不住腦補了一下：如果當時CEO和HRD面對面，HRD應該是被CEO罵得狗血噴頭吧？
除了腦補了CEO罵HRD的場景，我還腦補了另一個場景：一個人快死了，被送到急癥室，醫(yī)生沒有給他動手術，也沒有給他吃藥，而是給病人一本厚厚的健康生活指南，上面對他的生活習慣做了全面分析，要求他平時注意飲食平衡，保證睡眠時間，多鍛煉身體，每年都要體檢.......就是不給他動手術或吃藥，只說手術有副作用，不能貿(mào)然行事。
假如你是那個病人，你會不會覺得太荒唐：人都快要死了，還和我談大道理，還和我談副作用？當前的問題不解決，人都要死了，你和我說日常生活習慣，有什么用？！
HRD都有哪些問題？
腦補之后，我的另一個反應是不真實感——不是說CEO的反應不真實，而是HRD的做法很不真實。如果HRD真像CEO說那么不堪，怎么可能做到一個大型企業(yè)的HRD？
我對HR群體還是很熟悉的。我是中國人力資源智庫聯(lián)盟（HRTTA）的發(fā)起理事，也是2019中國人力資源技術大會（HRTech）的顧問，接觸過HRD和HRVP數(shù)以百計。既然做到了一個有一定規(guī)模的公司的人力資源負責人，他們怎可能會如此缺乏同理心呢？
我把這封郵件發(fā)到HRTTA和學習生態(tài)圈的群里，想聽聽大家的意見。大家的第一反應和我一樣，覺得這篇文章的真實性值得懷疑，因為這個HRD的表現(xiàn)實在超出了大家的認知。這很可能是一篇偽作，但既然大家都很有共鳴，還是能反應一些共性問題的。
從CEO的郵件中可以看到，CEO對HRD最為不滿的是：HRD對企業(yè)面臨的緊迫問題缺乏“代入感”，沒有給出具體的建議。因為這個緣故，HRD的很多專業(yè)分析就變成了一種“炫技”，他們只是為了體現(xiàn)自己的專業(yè)性，更像是不關心企業(yè)生死的外部顧問。
網(wǎng)上還有各種用HRD的口吻回懟CEO的郵件，我這里摘錄其中一篇，這篇文章也能反應很多HR從業(yè)者對這個問題的看法。
楊總經(jīng)理：
您發(fā)來的郵件我收到了!
首先，我想表達的是：您和董事長很辛苦，疫情下你們做了很多工作！但是“我太南了”這句話，早已不是對一個企業(yè)經(jīng)營者價值判斷的標準了！
其次，您批評的非常有道理，我在我們HRD同行微信群里大家?guī)缀跆焯於荚谟懻擃愃圃掝}：HR的價值到底在哪里？HR的角色又到底應該是什么？HR應該了解業(yè)務、應該有老板思維！這些口號似的宣傳已經(jīng)喊了很多年了。說的對不對？對，HR確實不能再做一個簡單的執(zhí)行者！應該更多的有戰(zhàn)略思維、要深入到業(yè)務中去。
可是，現(xiàn)在“公司就剩最后一口氣了”，您作為老板才想起我們HR的價值和角色了。平時呢？平時我苦口婆心勸您認真遵守勞動法；年初我拿出競對的調(diào)研數(shù)據(jù)，建議您投入資金培養(yǎng)人才、激勵員工、塑造文化；春節(jié)前我提醒您提前購買防疫物資的時候呢？當時您又是怎么說的呢？沒時間、沒錢、沒人懂、不是重要加緊急，看看再說、可以等一等、先放一放......
我這個HRD永遠不是你，永遠無法代替你思考，更不可能代替你決策。HR的角色是專家、顧問、教練、引導者和幫手。你，CEO，才是一個企業(yè)最大的HR負責人！我不可能替你“管人”，否則我就是CEO了。我能告訴你的確實也只能是“勞動法規(guī)定”，以及違法會帶來的后果，至于怎么決定，是不是要違法，那是你這個總經(jīng)理或董事長要考慮的事情，你希望我給你什么“建設性”意見呢？難道是教你怎么鉆空子違反勞動法？教你怎么算計壓榨員工？幫你給員工洗腦“主動”降薪嗎？抱歉我不是流氓律師、更不是狗腿子，這是我的道德底線，并且希望你也有。
原來“公司快死了”。說實話我真心很震驚，前年公司還兼并了兩家企業(yè)，去年新開了十幾家分店，我當時就擔心人力成本過高，但您說我們是“云南最大”，就應該“多干快上”！我很清楚的記得您去年中說我們現(xiàn)金充裕，決定公司高管團隊集體去夏威夷“考察”一趟；您還說春節(jié)從來都是我們這個行業(yè)的收入高峰，趁節(jié)前車市促銷您給董事長剛換了一輛邁巴赫。怎么一有疫情突然就要死了呢？
我確實很不能“站在企業(yè)生死存亡角度思考問題”，因為我作為HR負責人，沒有參加董事會的權利，甚至根本沒有機會了解公司財務狀況，每次從人工成本占比分析需要，我想了解我們公司年度利潤的時候，財務總監(jiān)孫總都像防賊一樣警惕的問我為什么要知道，就好像我不是這個公司的HRD，而是友商派來的特務似的。還有每次銷售大會，銷售副總李總也從來不允許我列席，他跟下屬說我跟您是一頭的，是派去監(jiān)視他的，別的公司HRBP都可以參加的部門會，我作為HRD卻不能參加我們公司的常規(guī)管理會議，確實很悲哀。
危機面前，企業(yè)需要的不是互懟，更不是甩鍋，而是同舟共濟、一起想辦法解決。您說我“洋洋灑灑近百頁”的報告無用，您甚至都懶得看。那我請問我作為人力資源方面的專家，用數(shù)字、圖表、雷達圖、法規(guī)給您提供了決策依據(jù)，提供了專業(yè)意見，作為HRD我做了我應該做的工作。可您呢？您又做了什么呢？您是公司總經(jīng)理，您是我們的領路人，您是這家公司的“天”，您是面對困難理應最堅強同時也是最后的一道防線，可您除了通篇diss您的下屬（對，就是我），通篇發(fā)泄您的情緒，您認真看過我給您提供的數(shù)據(jù)了嗎？您召集高管團隊群策群力了嗎？您向董事會匯報您的解決方案了嗎？您向員工提出您作為總經(jīng)理的英明決策安撫他們了嗎？您做好準備帶領我們所有人渡過難關了嗎？您覺得您的心理素質(zhì)和情商，扮演好一個總經(jīng)理應該扮演的角色了嗎？
最后，按照您的建議我已做了深度思考，確實HRD不是我職業(yè)生涯的盡頭，但您這個總經(jīng)理卻是我在這家公司的盡頭。
您呢？這家公司會不會是您職業(yè)生涯的盡頭呢？
HRD：馮某某
2020年2月22日
從這篇郵件中也可以看出來，在很多公司的HRD的地位都比較尷尬：事情做好了，HR的支持是理所當然的，也不會有什么額外獎勵，但一旦有了什么問題，HR就成了專業(yè)“背鍋俠”，因為不管企業(yè)出了什么問題，最后都可以歸結(jié)于“人的問題”。
雖然CEO都意識到人力資源的重要性，但很多公司的人力資源建設才剛剛起步。在這些公司里負責人力資源的還是“人事行政部”，主要做一些招聘、考核、團建等偏后勤支持的事務工作，連人才培養(yǎng)和組織發(fā)展的職能都沒有。
因為HR不像業(yè)務部門一樣直接帶來收益，導致很多CEO總認為人力資源部門只是成本中心，也就對HR并非那么重視。雖然很多HR都希望能成為CEO的HRBP（作為業(yè)務伙伴的人力資源），但很多CEO并沒與真正把HR當伙伴看，這一點讓很多HRD倍感挫敗。
大多數(shù)HR往往開始工作時就做HR工作，沒有業(yè)務和財務背景，HR是他們的第一份職業(yè)，也是唯一的職業(yè)。這種相對單一的背景導致他們對公司的戰(zhàn)略、業(yè)務和財務理解不夠透徹，這也影響了他們想要做業(yè)務的合作伙伴的能力，讓他們有心無力。
HR確實是很專業(yè)的事，HR圈子也比較活躍，各種新名詞、新理論、新工具層出不窮，很多HR們也很熱愛學習，取得過各種各樣的認證。還有一些HR是咨詢顧問出身，他們也會有意無意地用各種理論、名詞和工具來體現(xiàn)自己的專業(yè)范兒，就像郵件里的那樣。
那個HRD就陷入了這種誤區(qū)。他沒有把當務之急放在如何幫助CEO解決他最關心的問題上，而是過于顯示自己在HR方面的專業(yè)性，比如談一些HR的大道理，談對勞動法的了解，以及對員工心理的理解，就是沒有考慮如何幫助CEO解決他最關心的難題。
“皮之不存，毛將焉附？”當企業(yè)都要破產(chǎn)了，你去談HR的長期規(guī)劃，看上去都有道理，但有什么意義呢？如果HRD無法做到CEO的決策顧問和合作伙伴時，你又怎么能指望獲得CEO的尊敬呢？作為HR負責人的價值，難道不是幫助CEO解決企業(yè)的問題么？
當然HR從業(yè)者也意識到了沉溺于專業(yè)的問題所在。我主持過一些針對HRD的私董會，反應最多的問題也是HR和業(yè)務的關系，比如說：“HR如何能成為業(yè)務的合伙伙伴？”“HR如何能在企業(yè)轉(zhuǎn)型中發(fā)揮更大價值？”“HR如何能得到CEO和業(yè)務負責人的認可？”
這種問題體現(xiàn)了HR從業(yè)者的普遍期望，也反映了他們的焦慮心理，這也使得“HR轉(zhuǎn)型”成為大家都關心的問題：如何從一個事務性的專業(yè)人才真正成為CEO的決策伙伴？
HR們確實需要轉(zhuǎn)型了。他們要從一個沉溺于人力資源專業(yè)知識和技能的專業(yè)人士，轉(zhuǎn)型成能夠幫助CEO實現(xiàn)企業(yè)變革，實現(xiàn)企業(yè)長期增長的的合伙人。
為此，他們需要更寬廣的視野，真正理解公司的戰(zhàn)略和業(yè)務，而且能從人力資源的角度去幫助戰(zhàn)略落地和業(yè)務改進。企業(yè)不是學校，培養(yǎng)人才并不是企業(yè)的唯一目的，在發(fā)展業(yè)務的前提下發(fā)展人才，真正做到企業(yè)和人才的雙贏，才是HRD們需要考慮的問題。
難道CEO就沒有問題了么？
前面說了HRD的問題，接下來該說說CEO的問題了，也算是“各打五十大板”吧。
我對企業(yè)家和CEO這個群體也很熟悉，也是很多企業(yè)的顧問和教練，對他們的想法也比較了解。很多CEO對公司的HRD普遍不滿意，覺得這些人滿嘴專業(yè)術語，卻不理解企業(yè)的難處，也不解決企業(yè)的問題，因此看到這篇CEO罵HRD的文章才會有共鳴。
CEO要考慮的問題很多，即便做最粗略的區(qū)分，也可以分為“人、財、物”三個維度，其中人的維度包括了組織發(fā)展、企業(yè)文化、領導力、招聘、培養(yǎng)、激勵、考核、員工福利等問題。不同背景出身的CEO關注點不一樣，但即便他們對人才再重視，其前提也是人才發(fā)展是為了業(yè)務發(fā)展，而且要兼顧財務成本和收益，而不是只考慮人的問題。
在我主持過的上百場針對企業(yè)家和CEO的私董會中，企業(yè)家反應的問題有一半以上和人有關。最有代表性的問題是如下幾個：1、我如何吸引那些優(yōu)秀人才加入我們公司？2、我如何建立一個有戰(zhàn)斗力的組織？3、我如何培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才？4、我如何激勵并留住那些關鍵人才？
雖然大多數(shù)企業(yè)家都認為“21世紀最貴的是人才”，但他們大多數(shù)人對人力資源的理解還是比較片面的，認為HR最主要是招聘、培養(yǎng)和激勵。很多CEO沒有意識到，人力資源體系的建設是一個系統(tǒng)工程，除了通常的“選用育留”，還要有企業(yè)文化和組織發(fā)展這樣的頂層設計，這需要CEO和HRD配合起來做。說CEO是公司的首席HR，也毫不為過。
從那篇CEO寫給HRD的郵件中可以看出，那個CEO至少犯了以下五個錯誤。
1、溝通方式和方法問題。CEO面臨很大的決策壓力，但面對這樣重大的事項，為什么不是面對面地溝通呢？那些分析和報表對CEO的決策真的一無是處么？你至少要給HRD一個解釋的機會吧。如果HRD能扮演好提供決策背景的分析，方便CEO做出決策，那么這個HRD的報告就是有價值的。但在CEO對HRD的工作幾乎全面否定，反而顯得CEO不夠客觀。
2、現(xiàn)金流儲備的問題。如果企業(yè)因為1個月沒有收入，就要面臨生死存亡的考驗，那說明這個企業(yè)的現(xiàn)金流管理很成問題。為了確保在極端情況下的財務安全，公司必須保證企業(yè)賬戶上有3-6個月運營成本的現(xiàn)金儲備。但從CEO的郵件中可以看出，這個企業(yè)才現(xiàn)金儲備上沒有做好，從而把企業(yè)置入非常危險的境地，這個鍋還真不是HRD能背的。
3、解決方法的選擇問題。企業(yè)因為疫情不能開業(yè)，解決現(xiàn)金流緊缺問題的辦法很多，比如催收應收賬款，清理庫存導致的資金積壓，通過促銷來提前獲得收入，減少不必要的開銷......裁員減薪往往是不得已而為之的最后一步。如果一有問題就想到要裁員減薪，大家無法做到同舟共濟，也會損害企業(yè)和員工之間的信任，會損害組織的長期競爭力。
4、選人用人的問題。冰凍三尺非一日之寒，如果現(xiàn)在CEO對HRD如此不滿，這種現(xiàn)象應該也不是一兩天形成的。如果HR長期表現(xiàn)就是這樣，那CEO也存在“選人用人”的失誤，也反映了這家公司在人力資源體系建設方面存在巨大問題。而且如果HR在公司內(nèi)部的話語權不大，很難吸引一流人才，又怎么可能指望他們在關鍵時刻能擔此大任呢？
5、對HR的理解問題。很多CEO動不動就說HR要懂業(yè)務，但負責業(yè)務的CEO也要懂HR。CEO要把組織發(fā)展和人才培養(yǎng)當做推動企業(yè)發(fā)展的推動力，而不是把HR簡單理解為招聘人才、發(fā)工資、做團建的角色。只有CEO真正重視HR的作用，才可能找到一流的HRD，也才可能讓HR真正成為CEO的業(yè)務合作伙伴，而不是危難時刻反目成仇的“背鍋俠”。
雖然這篇“CEO罵HRD”的郵件真假莫辯，我們就把他當做一個案例來學吧。孟子有言：“行有不得者，皆反求諸己”。每個人遇到問題，如果多從自己身上找原因，而不是動輒指責對方，才能更好地找到解決問題的方法，自己也才能更好的進步。
公安備案號：34080202000488