歡迎大家來到華夏基石“雙子星”管理講壇。上次我們講企業(yè)開辟新的增長極，如何選擇新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新領(lǐng)域，推動企業(yè)一浪一浪地往前走，實現(xiàn)持續(xù)有效增長。今天我們討論的主題，聚焦于企業(yè)選擇了新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域之后，如何通過組建好新業(yè)務(wù)團(tuán)隊，以實現(xiàn)新的經(jīng)營目標(biāo)。對很多企業(yè)來說，實現(xiàn)新的經(jīng)營目標(biāo)，難度比選擇一個新增長領(lǐng)域更大。
01
新業(yè)務(wù)成功的兩大關(guān)鍵要素：商業(yè)邏輯與核心團(tuán)隊
新業(yè)務(wù)的成功有兩個關(guān)鍵點。企業(yè)開辟一個新業(yè)務(wù)，與企業(yè)的初始創(chuàng)業(yè)非常類似，一個初始企業(yè)要獲得創(chuàng)業(yè)成功，必須突破兩個關(guān)鍵點，一是新業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯能不能跑通。你進(jìn)入一個新領(lǐng)域、新市場，開始嘗試新業(yè)務(wù)，這時你對新業(yè)務(wù)的認(rèn)知和業(yè)務(wù)方略本質(zhì)上是一種判斷和假設(shè)，它能不能變成現(xiàn)實，需要在創(chuàng)業(yè)過程中去驗證。比如，你判定的市場機(jī)會是不是真的存在？很多時候，它可能只是你的主觀想象，與實際情況有偏差。
當(dāng)我們瞄準(zhǔn)了一個市場機(jī)會，就會去設(shè)計有針對性的商業(yè)邏輯、運(yùn)營或服務(wù)體系，包括業(yè)務(wù)關(guān)鍵能力的打造。當(dāng)瞄準(zhǔn)了市場定位，設(shè)計好業(yè)務(wù)模式，也有了關(guān)鍵能力，那么剩下的一個重要問題是：你的贏利模型能不能過關(guān)？能不能最后獲得應(yīng)有的利潤？也就是做新業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯最后能不能跑得通。
創(chuàng)業(yè)過程與成熟業(yè)務(wù)的不同就在于，前者是在不斷的調(diào)整中完成業(yè)務(wù)建構(gòu)的。那么，問題就來了，在新業(yè)務(wù)的不斷調(diào)適中，它的商業(yè)邏輯跟你最初的設(shè)想很可能是不一致的，也可會有翻天覆地的變化。
舉個例子，上一講我講到了亞馬遜，它剛開始就是一個電商，最初的商業(yè)模式是在線上賣書，它后來發(fā)現(xiàn)，線上售書遇到的最大障礙是缺乏足以支持業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，必須自力更生地去把基礎(chǔ)設(shè)施建起來。建成后的基礎(chǔ)設(shè)施，卻不是亞馬遜單純靠賣書能攤平成本的，于是它的業(yè)務(wù)大為擴(kuò)張，增加了很多零售產(chǎn)品，進(jìn)入到很多內(nèi)容領(lǐng)域，它的商業(yè)邏輯是在奔跑當(dāng)中完成的。
所有創(chuàng)新團(tuán)隊都面臨這個問題，你的商業(yè)邏輯如何跑通？能不能打造出與商業(yè)模式匹配的核心團(tuán)隊？這是決定新業(yè)務(wù)或初創(chuàng)企業(yè)能否成功最關(guān)鍵的兩個因素。記得是在復(fù)盤小米業(yè)務(wù)成功邏輯的時候，我講過，組織建設(shè)有幾個重要的原理，其中一個是團(tuán)隊先于組織。
做新業(yè)務(wù)的組織一開始不需要太復(fù)雜，有一個與核心業(yè)務(wù)相匹配的核心團(tuán)隊就夠了。前些時候我和一個華為高管交流，他告訴我，現(xiàn)在華為定義的核心團(tuán)隊有五百人，這些人年薪都在一千萬以上。這五百人別人是挖不走的，他們是華為最核心的力量。
現(xiàn)在華為是八千億的規(guī)模，它的核心團(tuán)隊有五百人。對其他企業(yè)來講，你的核心團(tuán)隊能不能與企業(yè)的業(yè)務(wù)和發(fā)展要求相匹配，成為最穩(wěn)定、最堅強(qiáng)的力量？當(dāng)企業(yè)的商業(yè)邏輯還沒有跑通，核心團(tuán)隊的能力還沒有達(dá)到一定水平時，我認(rèn)為這樣的企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)還沒有結(jié)束。
在觀察企業(yè)的新業(yè)務(wù)團(tuán)隊在新戰(zhàn)場上的表現(xiàn)時，依然可以用衡量創(chuàng)業(yè)企業(yè)的這兩個要素衡量。同時，做內(nèi)部的新業(yè)務(wù)與企業(yè)初始創(chuàng)業(yè)也存在不同，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)面對的主要是外部的社會大環(huán)境，面對的挑戰(zhàn)包括解決投資人、新進(jìn)員工、客戶、供應(yīng)商等問題，內(nèi)部新業(yè)務(wù)團(tuán)隊除了要面對社會大環(huán)境，還要處理好與企業(yè)小環(huán)境的關(guān)系。
新業(yè)務(wù)要面對公司領(lǐng)導(dǎo)人，要和內(nèi)部其他部門打交道，進(jìn)而，新業(yè)務(wù)團(tuán)隊能夠借勢企業(yè)已有的資源和能力，背靠品牌和資源的大樹，不像企業(yè)初始創(chuàng)業(yè)一窮二白時走得那么艱難。同時，企業(yè)原來的體制和資源配置方式如果與新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)氣氛相違，也會成為束縛新業(yè)務(wù)順利開展的障礙。
02
開拓新業(yè)務(wù)，老板最發(fā)愁的是找不到合適的人
企業(yè)在做新業(yè)務(wù)，搭建核心團(tuán)隊會遇到哪些頭疼的事？行之有效的原則和方法有哪些？我做過很多企業(yè)的顧問，企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)，其實成功率并不高，跟創(chuàng)業(yè)成功的概率差不多。很多企業(yè)出師不利，主要還是在選人用人的問題上沒抓住要點。究其主要的癥結(jié)，第一個問題是人才短缺。一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到快速擴(kuò)張，在沒有新業(yè)務(wù)出現(xiàn)之前，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊其實是單純的，老板就是核心經(jīng)營者，下面跟著一個職業(yè)化管理團(tuán)隊。
開拓新業(yè)務(wù)時，老板最發(fā)愁的就是找不到合適的人。即便找到了合適的人，要么人家不愿意來，要么來了，付出的代價又太大。新業(yè)務(wù)本來就是九死一生的事情，如果引進(jìn)人才付出了過高代價，實力不那么雄厚的企業(yè)是難以承擔(dān)的。
如果用老人去做新業(yè)務(wù)，老人的局限是長期在一個公司、一個業(yè)務(wù)下干，視野不開闊，老人做新業(yè)務(wù)通常放不開，他們依賴于從前做老業(yè)務(wù)的路徑，不敢逾越雷池，對新業(yè)務(wù)沒有想象力，打不開局面。外部來的人常出現(xiàn)難以落地的問題，想法、做事方式與周圍環(huán)境脫節(jié)，尤其思想比較保守的老板，會覺得新人的想法不著邊際，這使得他們做新業(yè)務(wù)的難度和企業(yè)創(chuàng)業(yè)一樣大，成功率很低。
有的公司從外面引進(jìn)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊，往往他們也干不成。癥結(jié)在什么地方？新團(tuán)隊與周遭的環(huán)境格格不入。我去過很多企業(yè)，見過不少企業(yè)從外面聘請的職業(yè)經(jīng)理人，其中有一個人原來服務(wù)的企業(yè)是兩百億體量的，他負(fù)責(zé)最大的一塊業(yè)務(wù)，后來去到另一個十億規(guī)模的公司做新業(yè)務(wù)，居然都活不下來。失敗的原因在于，兩百億量級的公司與十億量級的公司，兩者的環(huán)境相差太大，他在這個小公司里得不到內(nèi)部資源的支持，組織內(nèi)部沖突重重，新人下車伊始老板給予的支持難以為繼，新業(yè)務(wù)的開展處處掣肘。
新業(yè)務(wù)團(tuán)隊人才搭建方面的第三個難題是能夠干成事的人留不住，企業(yè)花費了很大的試錯代價把一個骨干培養(yǎng)起來了，業(yè)務(wù)也做得有眉目了，新業(yè)務(wù)骨干卻在這個關(guān)鍵時候離去，去奔自己的前程了。
以上這幾個問題非常普遍。組建新業(yè)務(wù)團(tuán)隊，我們要關(guān)注哪些事情，從什么地方下手解決問題？有的問題看似簡單，但背后的因素非常復(fù)雜。有沒有一套適用于新業(yè)務(wù)團(tuán)隊建設(shè)的人才綱領(lǐng)，能幫助我們把選人用人的事情從頭理順？當(dāng)問題出現(xiàn)，應(yīng)從哪里下手，解決之道有哪些要點？
03
成功組建新業(yè)務(wù)團(tuán)隊的十大管理要點
第一個管理要點，老板首先要改變自己，開發(fā)自己。管理企業(yè)，本質(zhì)上是管理企業(yè)的成長，只有有效增長，不斷成長，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營。
企業(yè)在成長中要突破很多限制，首先是人的限制。我們用了很多干部、很多人才，而他們的能力一旦穩(wěn)固下來，企業(yè)的經(jīng)營需要不斷成長，如果核心人才、干部的能力跟不上企業(yè)的成長，就會成為企業(yè)成長的限制因素。對于員工、干部、老板，都存在這個問題。
企業(yè)家與企業(yè)之間，有一個同步成長的關(guān)系。一個好的企業(yè)家，他總是在隨著企業(yè)的成長，不斷地調(diào)整自己，如何享健之于美的，他一開始也不是現(xiàn)在這么牛的企業(yè)家。
華為初期，任正非也是什么都管，從給員工開工資，到拜訪客戶、研發(fā)立項，爭取融資，老板事事參與。隨著經(jīng)營規(guī)模的增長，老板要隨著往上走，這時應(yīng)該放下具體的事務(wù)，把經(jīng)營權(quán)讓渡給管理層，自己把精力聚焦到戰(zhàn)略和企業(yè)方向的問題上。
任正非說，現(xiàn)在我連戰(zhàn)略也不管了，華為有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊，有三個輪值CEO，他們在做戰(zhàn)略的事情，下面的每一塊業(yè)務(wù)都有各自獨立的董事會。任正非只管思想層的事情，把握華為的思想、文化、方向。一個企業(yè)的老板要跟隨企業(yè)的成長，完成自我突破，如果無法超越過去做事情、管企業(yè)的認(rèn)知局限，還是凡事親力親為，企業(yè)的成長就會受阻。
每個核心干部都有對于自己對職業(yè)生涯的預(yù)期，如果老板不幫干部把職業(yè)通道打開，干部們就不能處于被激勵的狀態(tài)。企業(yè)家自己要往上走，不斷地為部下打開成長的空間。企業(yè)的每一次突破，首先要求的是企業(yè)家自己的突破，一個新業(yè)務(wù)的誕生意味著一個新團(tuán)隊的誕生，意味著企業(yè)新的團(tuán)隊形態(tài)和組織形態(tài)的改變，這種改變對老板提出了很高的要求。
企業(yè)家一生中要完成的一個重要轉(zhuǎn)變，是要從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變成“企業(yè)的企業(yè)家”。你創(chuàng)立企業(yè)時，企業(yè)是為滿足自己謀生的需要而成立的，隨著企業(yè)的發(fā)展，你應(yīng)該把自己置身于企業(yè)之下，按照企業(yè)的需要，該怎么做，就怎么做。企業(yè)進(jìn)入了新領(lǐng)域，對企業(yè)家的要求必然隨之改變，企業(yè)家若不能與時俱進(jìn)，將無法為新形態(tài)業(yè)務(wù)和新團(tuán)隊提供支持性的環(huán)境和空間。
企業(yè)家需完成幾個轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變一，擺脫用人方式的路徑依賴。做任何事情，過去都有其成功的邏輯，你熟悉了這個邏輯后，就很難去改變，它在你心里烙下了印記。例如，企業(yè)家把企業(yè)從小做起來，初期在用人時，他可能喜歡用聽話的人，因為自己本身是一個擴(kuò)張型的大業(yè)務(wù)員，跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付諸實施的人，這些專業(yè)型部下是收斂型人才，他們的角色是把老板的想法落實到具體的產(chǎn)品和服務(wù)上。老板與這些負(fù)責(zé)把自己的想法落地的部下之間的互動方式，長期以來也形成了固定的模式。
轉(zhuǎn)變二，給企業(yè)立法，構(gòu)建企業(yè)家共治的管理體系。企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人通常是經(jīng)營型人才，甚至是企業(yè)家型人才。能不能駕馭這樣的人才，這對企業(yè)創(chuàng)始人提出了新的要求。現(xiàn)在，問題來了，創(chuàng)始人在過去是一個英雄式的領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)一群追隨者，而企業(yè)開始拓展新業(yè)務(wù)，意味著它進(jìn)入到一個企業(yè)家共治的新階段，每個新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)同時也是一個準(zhǔn)企業(yè)家。在企業(yè)家共治的經(jīng)營形態(tài)下，創(chuàng)始人能不能與企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)企業(yè)家分享更多的東西？
在過去追隨型的團(tuán)隊模式下，收斂型經(jīng)理人部下謀求的只是一個謀生的空間，現(xiàn)在不同了，新業(yè)務(wù)陣地的準(zhǔn)企業(yè)家起來了，其實，正是在這樣的時候，公司才真正地會變成“公司”。什么是公司？它是企業(yè) 的本義，即為一個公共性質(zhì)的組織。在企業(yè)發(fā)展的新階段，老板不僅要與部下分享錢，還要分享權(quán)力和地位，他要從過去的隨心所欲，到給自己立法，這個轉(zhuǎn)變對中國企業(yè)家是一個很大的考驗。
就我的觀察，中國企業(yè)家有幾個層次。第一個層次，能跟部下分享利益。分享利益相對容易，分享權(quán)力難度更大，很多企業(yè)家不擔(dān)心分錢，他擔(dān)心對企業(yè)失去控制，所以企業(yè)在打開權(quán)力空間的時候，總是困難重重。在拓展新業(yè)務(wù)時，創(chuàng)始人很難去管到具體的業(yè)務(wù)，這時如果權(quán)力不下放，新業(yè)務(wù)是起不來的。
分享地位則意味著，企業(yè)是企業(yè)家的舞臺，同時，它能不能是新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊成員的舞臺？這是需要企業(yè)家自我突破才能做到的。
轉(zhuǎn)變?nèi)嗽诜窒砩献晕页剑c企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)企業(yè)家們共治，創(chuàng)始人還要引導(dǎo)組織的變革。原來的組織支撐的是單一業(yè)務(wù)，職能部門也是支撐單一業(yè)務(wù)的固定模式，當(dāng)企業(yè)開始投入新業(yè)務(wù)，對職能部門的要求必然也相應(yīng)發(fā)生了變化。引導(dǎo)組織變革的使命對企業(yè)家提出了很大的挑戰(zhàn)。
以前，企業(yè)是在創(chuàng)始人的指揮下運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)在拓展了新業(yè)務(wù)的增長極，創(chuàng)始人應(yīng)如何引導(dǎo)職能平臺，為準(zhǔn)企業(yè)家的創(chuàng)新經(jīng)營提供服務(wù)和支持？創(chuàng)始人要做的第一件事情，就是引導(dǎo)組織進(jìn)行變革，把組織真正帶進(jìn)新的發(fā)展階段。
改變對每個人來講，都是說來容易做來難，對于想做成一番大事業(yè)的企業(yè)家來說，他沒有退路，如果想領(lǐng)導(dǎo)更大的企業(yè)，把事業(yè)往前推進(jìn)，企業(yè)家就得自我超越，自己革自己的命，這是一個不可逆的過程。創(chuàng)始人在企業(yè)初期通常是一個活躍的事務(wù)管理者，到了一定階段，就需要從具體事務(wù)里抽身，去做抽象的領(lǐng)導(dǎo)工作。
相比與樂于做哲學(xué)思考的任正非、張瑞敏等管理者，何享健是一個沒有高度概念思維傾向的領(lǐng)導(dǎo)者，他自言：我論講，講不過柳傳志，論寫，寫不過任正非。這樣一個不善言辭的人，他的自我超越之道很簡潔：后退到治理層，把企業(yè)直接交給方洪波這樣的職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊。何享健自己連董事長也不干了，徹底賦權(quán)給他人，這是一種更大的自我超越。
第二個管理要點，這個要求仍是針對企業(yè)家的，要用投資的眼光尋找新業(yè)務(wù)團(tuán)隊。對新團(tuán)隊和新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，你無法在現(xiàn)在就能看準(zhǔn)他們的能力空間，之所以是新業(yè)務(wù)，是以前沒人干過，你也無法從人才市場找到正好對接的現(xiàn)成人才。如今天頭條開始做視頻業(yè)務(wù)時，當(dāng)時市場上沒有這類人才，這種情況下，去找業(yè)務(wù)類型接近的人來做，也很難保證把新業(yè)務(wù)、新模式做好。因此，選拔、配備新業(yè)務(wù)團(tuán)隊，老板重點要考察的不是他們現(xiàn)在的能力如何，而要著重看你選的人有沒有潛力，他們能不能從現(xiàn)在的狀態(tài)，走到未來新業(yè)務(wù)應(yīng)達(dá)到的狀態(tài)。
德魯克的人才經(jīng)營思想也強(qiáng)調(diào)了這一點，他認(rèn)為人有無限的潛力，你對他有多少期望，他就有多少發(fā)展的可能性。人的主觀能動性有巨大的挖掘潛力，不會的東西可以通過學(xué)習(xí)掌握。組建新業(yè)務(wù)團(tuán)隊時，老板也要去看團(tuán)隊有沒有成長的潛力，這是一個重要的評價原則。
那么，我們可以從哪幾個角度去衡量新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物和團(tuán)隊是否具備發(fā)展?jié)摿Γ靠梢詮乃膫€方面去評估，這是我歸納的識別創(chuàng)新型、經(jīng)營型人才的要點。
第一，他有沒有渴望成功的愿力？如果沒有這個愿力，他不可能創(chuàng)新成功。通常而言，學(xué)習(xí)好的孩子本身有努力學(xué)習(xí)的愿力，如果不想學(xué)習(xí)，光靠家長和老師督促，也不會學(xué)出什么成果。舉個生活中的例子，我和我老婆在教育孩子的事情上，認(rèn)知可以說是有分歧的，我認(rèn)為家長教育孩子，最重要的是喚起孩子熱愛學(xué)習(xí)的愿力，有了愿力，他不用你管，一定也會學(xué)得很好，如果沒有愿力，不管別人怎么施壓，都不可能爆發(fā)出真正的努力。
管理的本質(zhì)就是喚起人的主動性。所以我們用人的時候，要找這種內(nèi)心有沖動的人，做新業(yè)務(wù)的人，可能開始能力并不十分全面，但只要他有一種和業(yè)務(wù)一起往前奔跑的沖動，就是可用之人。我們看現(xiàn)在這些知名的大企業(yè)家，很多也是從名不見經(jīng)傳的普通從商者開始的，他們異于常人的地方，首先是對成就一番事業(yè)，有著執(zhí)著的愿力
除了具有愿力，他是不是已經(jīng)具有從學(xué)習(xí)到成功掌握一件新事物的能力？創(chuàng)新型、經(jīng)營型人才通常具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，比別人更善于習(xí)得新知識、新技能。
第二點，是對事業(yè)的投入度，尤其做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，它對敬業(yè)度、事業(yè)熱情的要求太高了。一個新業(yè)務(wù)啟動后，你是停不下來的，因為一個新領(lǐng)域一旦看到了增長機(jī)會，各方面的資源都蜂擁而來，所以創(chuàng)業(yè)者沒有機(jī)會歇息。我最近服務(wù)的一個客戶華米科技是做手表的企業(yè)，小米的手環(huán)就是它做的。
我跟華米創(chuàng)始人黃汪打交道，感覺他好像一天24小時都在工作，很晚的時候你還能看到他在發(fā)朋友圈，每次約見，他的時間表都排得滿滿的。黃總自言所在行業(yè)的競爭太激烈了，令人停不下來。當(dāng)年他和雷軍交談，問雷軍：手表業(yè)務(wù)小米自己會不會去做？雷軍直接指了指自己的手腕，說：腕部這個位置太重要了，所有手機(jī)企業(yè)都不會丟掉這個市場。
為什么手表重要？要知道，在手機(jī)、電腦等個人電子用品的領(lǐng)域，歷來都是離人體近的產(chǎn)品都打敗了離人體遠(yuǎn)的產(chǎn)品。筆記本電腦打敗了電腦，手機(jī)打敗了筆記本，手表跟隨人的時間更長，更貼身，你可以連睡覺都戴著它。只是現(xiàn)在的技術(shù)還沒有達(dá)到足夠的水平，還不能讓手表對手機(jī)形成顛覆性的替代，但就未來趨勢而言，隨著技術(shù)進(jìn)步，這種替代正在臨近。手表行業(yè)的技術(shù)升級正在更新，市場拼殺激烈，所以華米核心團(tuán)隊的壓力特別大，創(chuàng)新的腳步根本停不下來。
如果沒發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)是無法在行業(yè)里構(gòu)建競爭力壁壘的，技術(shù)團(tuán)隊對攻關(guān)必須有高投入度，整個新業(yè)務(wù)團(tuán)隊的工作投入度必須保持在高位。創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊還應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)背景，熟悉新進(jìn)入的市場、業(yè)務(wù)和業(yè)態(tài)，要有能力作出專業(yè)的判斷。
第三個管理要點，要找到創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型的經(jīng)營者。這里面有兩個概念，一個是“經(jīng)營者”。企業(yè)里有三類：一類是專業(yè)性人才，如做研發(fā)的、做生產(chǎn)的、做營銷的、技術(shù)工人等，沒有專業(yè)性人才，技術(shù)就做不出東西來；第二類是管理型人才，他們的職責(zé)是把專業(yè)性人才組織起來，提高協(xié)同、合作的效率；第三類是經(jīng)營型人才，行業(yè)里的新機(jī)會是模糊的，風(fēng)險與機(jī)遇并存，能最大化利用機(jī)會、把新業(yè)務(wù)打通的人是經(jīng)營型人才。
企業(yè)里前兩類人才很多，唯經(jīng)營型人才是稀缺的。在單一業(yè)務(wù)背景下，老板就是企業(yè)的經(jīng)營型人才。新業(yè)務(wù)團(tuán)隊要找經(jīng)營型人才，需要有經(jīng)營頭腦的人。新業(yè)務(wù)區(qū)別于企業(yè)的穩(wěn)定業(yè)務(wù)，如華為的運(yùn)營商業(yè)務(wù)是它的穩(wěn)定業(yè)務(wù)，這種已成熟的業(yè)務(wù)對經(jīng)營型人才來講，難度沒那么高。相形之下，在新業(yè)務(wù)背景下，資源不齊全，人才隊伍不整齊，市場前景不明朗，這種業(yè)務(wù)條件下，所需要的不僅是有經(jīng)營頭腦的人，而且必須是一個創(chuàng)業(yè)型人才。
創(chuàng)業(yè)型人才有什么樣的特質(zhì)？我認(rèn)為可以用這樣三個標(biāo)準(zhǔn)衡量，首先，他們具有成長型思維，不是用成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量一切，創(chuàng)業(yè)型人才傾向于用成長的眼光衡量一切。做業(yè)務(wù)，如果停止成長，他認(rèn)為就是一種失敗，他追求做事業(yè)永無止境的改進(jìn)。第二點，他不輕易設(shè)限，認(rèn)為能力是可以獲得的。
我最近和一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打交道，真切體會到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同。傳統(tǒng)企業(yè)的老板和部下交流，對外部專家和顧問這類人，他知道他們身上都是有才能的，并希望這些有才能的人去教會他的員工。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，它同樣也請專家們來教導(dǎo)員工，但同時希望員工在專家啟發(fā)下，能提出新的問題。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不迷信和僅僅依賴專家，它請你去幫忙，但不認(rèn)為專家的觀點就是不可挑戰(zhàn)的定論。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不輕易為自己設(shè)限，它會反復(fù)去挑戰(zhàn)現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗，樂于探討更大的可能性。互聯(lián)網(wǎng)公司有歸零思維，認(rèn)為做任何事情，都要回到原點去思考，省察現(xiàn)有的任何一種生意有沒有改變的可能——他們永遠(yuǎn)歡迎這樣的自我挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)型人才的第三個特點是具有奮斗型思維。企業(yè)里面的人其實分兩類，一類是主動工作者，只要有空間和機(jī)會，他們就會積極努力，不惜余力把能做的事情做到位，同時推動別人干。另一種是被動工作者，別人提出來了，領(lǐng)導(dǎo)下指令了，不得不做，他才干事。區(qū)分一個人能是不是奮斗者，不能用投入工作的時間去定義他，而要用主動做事還被動做事去定義，奮斗者就是主動做事、全力投入的人。
奮斗者信仰獲取分享，他想的是如果把這件事做出成績，我就能從中獲益，他信仰的是大家一起把事情干成，之后我能分多少，而不是領(lǐng)導(dǎo)吩咐我做什么，因此你得給我多少。這就是經(jīng)營者思維。
經(jīng)營型人才的另一個思考方式是合伙人的思考方式。這些年來我們都在講合伙人模式，從之前我和一個大企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的溝通中，才對合伙人的思考方式有了更深切的理解。這位朋友被一個知名企業(yè)聘請做職業(yè)經(jīng)理人，年薪在幾百萬級別，干得也很不錯，但企業(yè)家跟他中止了后面的合作。
他跟我聊這件事，說我干得也很好，公司上下對我也不錯，為什么老板跟我中止后續(xù)的合作？我一時也找不到眉目。他跟我講這幾年在這家企業(yè)做的事情，我覺得他所做的對這個企業(yè)特別有價值，他的貢獻(xiàn)應(yīng)該說遠(yuǎn)不止于他拿到的高薪。他幫這個企業(yè)引入了一種新的觀念，建立了一種新的能力，他是去年離開的，我認(rèn)為他在任時推動的新業(yè)務(wù)，為企業(yè)度過現(xiàn)在的疫情危機(jī)將會發(fā)揮很大的作用。
但為什么企業(yè)家還是選擇讓他離開？他告訴我，當(dāng)初簽約時老板跟他談的事情——建立大客戶營銷的職能，他已經(jīng)完成了。建成新的營銷職能后，企業(yè)在繼續(xù)前行，下一步需要推動后端生產(chǎn)系統(tǒng)、研發(fā)和采購系統(tǒng)的調(diào)整，以更好地匹配前端的營銷，老板希望他繼續(xù)做好后面的事情，比如把交付系統(tǒng)做好。這位朋友認(rèn)為自己是做營銷的頂尖人才，不愿意偏離專業(yè)去做生產(chǎn)端和人力資源管理。
那么，老板身邊的老干部們做事又是什么風(fēng)格呢？老部下們聽從調(diào)遣，老板讓他們接手什么，他們馬上去做，不討價還價。讓我們在這里暫停一下，大家一起作一番思考：何為合伙人思維？合伙人思維的出發(fā)點應(yīng)歸屬于企業(yè)，環(huán)境一旦改變，你就應(yīng)隨之改變，企業(yè)或團(tuán)隊的整體績效是事業(yè)的第一目標(biāo)。合伙人思維的人做業(yè)務(wù)，在遇到無法克服的障礙時，會盡最大努力地?fù)渖先ィ瑢λ麃碇v，最重要的永遠(yuǎn)是把事情做成。
職業(yè)經(jīng)理人思維是另一種邏輯，他認(rèn)為自己歸屬于某個精通的領(lǐng)域，比如我是搞財務(wù)的，來你這兒我只做財務(wù)，讓我干別的，等于荒廢了我的本行，比如我是做營銷的，不希望老板把我用錯地方了。這位職業(yè)經(jīng)理人朋友在雇傭企業(yè)所拿的年薪，當(dāng)他幫助東家從零到一建立大客戶營銷體系時，這件事是企業(yè)愿意付出代價去換取的，而當(dāng)體系建好，再往上提升系統(tǒng)效率，見效就變得緩慢了，這時老板就會認(rèn)為你接下來的貢獻(xiàn)，就不值他付出的幾百萬年薪了。
當(dāng)我們從這個角度去衡量，老板的決定有他自己的價值判斷，他的這種思維方式，其實就是比較典型的合伙人思維。
合伙人思維還表現(xiàn)為“列后思維”。合伙人思維的出發(fā)點是把別人動員起來，讓別人的資源為我或我們做的事服務(wù)，事做成了，讓合作者把該得的利益拿走，自己的利益分配是列后的。合伙事業(yè)的風(fēng)險很大，如果成功，列后獲利的人可能賺得最多，如不成功，列后的人損失最大。經(jīng)營型人才在利益分配上都是列后思維，他不會搶先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，讓別人先分，自己最后拿。
那么，怎樣在企業(yè)里發(fā)現(xiàn)具有經(jīng)營型思維的領(lǐng)軍人才？很多老板滿眼一看自己的人，覺得都是普通人，有沒有可能從里面找到拓展新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人才？企業(yè)里的人要么是一群好孩子，要么是一群壞孩子，能干的孩子在哪里？在我們現(xiàn)行的教育體系下，培養(yǎng)的都是聽話、守規(guī)矩的好孩子，壞孩子有自己的獨立主張，在人群和組織里顯得格格不入。
第四個管理要點，我的建議是，領(lǐng)軍人才應(yīng)該從壞孩子里面去找，企業(yè)家要多關(guān)注組織里特立獨行的壞孩子們。
在這一點上，很多人都知道任正非重用余承東的例子。余承東是有名的“余大炮”，他在華為很長一段時間里是個刺兒頭，敢于向組織開炮，敢于沖撞組織。華為從2002年開始的手機(jī)業(yè)務(wù)，過了九年還沒有起色，因為對過去2B的運(yùn)營商業(yè)務(wù)模式存在路徑依賴，不會做針對消費者的2C業(yè)務(wù)。做手機(jī)的干部用賣電信業(yè)務(wù)的方式賣手機(jī)，采取轉(zhuǎn)售模式，那時華為自己做手機(jī)，先送給運(yùn)營商，運(yùn)營商再在營業(yè)廳用買贈話費的形式賣出手機(jī)。
大家想，運(yùn)營商是壟斷行業(yè)的人，讓它們占據(jù)手機(jī)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位，怎么能提升消費者的產(chǎn)品體驗?zāi)兀克匀A為手機(jī)業(yè)務(wù)做了十年，也做到了三百億，但無法拓展，一度想去掉手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)已經(jīng)做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，手機(jī)業(yè)務(wù)再不突破，就很難受了。在這樣的形勢下，任總拍板，任命敢于在體系內(nèi)橫沖直撞的余承東做手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。這種壞孩子敢于打破陳規(guī)，用新的思維和業(yè)務(wù)模式大膽突破，果然，手機(jī)業(yè)務(wù)在余承東的手里做起來了。
企業(yè)里之所以不聽話的壞孩子存在，是因為他們敢于挑戰(zhàn)和打破現(xiàn)有的規(guī)矩，而開辟新業(yè)務(wù)，需要的正是具有這種特質(zhì)的人。我服務(wù)過一個二三十億體量的民營企業(yè)，剛?cè)r，老板抱怨說每年下業(yè)務(wù)指標(biāo)，都有三個特別不好商量的“釘子戶”干部，他們對業(yè)務(wù)應(yīng)該怎么做總有另一套想法，而且試圖說服老板。每年做利益分享方案時，也是這三個人跳出來，他們對分配方案總能挑出毛病來。
后來這個公司上市了，有了資金，想把業(yè)務(wù)撐開的時候，那些好孩子們沒有一個愿意去領(lǐng)軍新業(yè)務(wù)，恰恰還是那三個反對派，一個套現(xiàn)了股票，自己創(chuàng)立公司，很快就上了一定規(guī)模。另兩個人在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，其中一個已經(jīng)把新業(yè)務(wù)做到幾億的規(guī)模，另一個覺得自己獨當(dāng)一面的能力不足，向公司要了政策，從外面找了個業(yè)務(wù)搭檔，現(xiàn)在業(yè)務(wù)也做起來了。當(dāng)企業(yè)選拔新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，老板要從想法多、膽子大、與眾不同的壞孩子里去找，成功率會更高。
第五個管理要點，選拔新人去做老業(yè)務(wù)，讓老人干新事。這也是一個關(guān)鍵點，為什么要遵循這樣的原則？我認(rèn)為，企業(yè)管理中有幾個基本原則，越是老業(yè)務(wù)，你越要去管理過程，越是新業(yè)務(wù)，越要重點看結(jié)果。為什么？因為老業(yè)務(wù)的模式已經(jīng)穩(wěn)定，在穩(wěn)定的框架內(nèi)，不同的做事過程就能產(chǎn)出不同的結(jié)果。這正像老司機(jī)開車，輕車熟路，一踩油門，就知道該加什么速度，所以管好老業(yè)務(wù)的過程，就能拿到理想的效果。
如果不管過程，又換上了一班新手，做事情粗粗拉拉，一通跑冒滴漏下來，老業(yè)務(wù)就做變形了，應(yīng)有的績效就被損耗掉了。只要管住老業(yè)務(wù)的過程，不用緊張結(jié)果，出來的必然是好結(jié)果。相形而言，對于新業(yè)務(wù)，大家對過程都不熟悉，不知道什么樣的過程能帶來什么結(jié)果，所以對新業(yè)務(wù)，真正要關(guān)注的是結(jié)果。
組織管理上也有一個原則，對干部要管結(jié)果，對基層要管過程。基層做事情，他們單憑自己的那一攤子左右不了結(jié)果，比如業(yè)務(wù)員跑好自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容，未必能獲得好的市場績效，因為整體績效的好壞還與產(chǎn)品品質(zhì)、交付質(zhì)量等相關(guān)。不是單個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)能決定結(jié)果的，最后績效的取得要通過管理人員合理組織好各價值輸出環(huán)節(jié)，所有環(huán)節(jié)有效率地拼起來，才能產(chǎn)生最終績效。
為什么我要強(qiáng)調(diào)新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)的管理要區(qū)別開？因為新人進(jìn)入企業(yè)，讓他們做老業(yè)務(wù)，恰恰是一個培養(yǎng)、歷練其工作能力的過程，如果直接讓新手參與新業(yè)務(wù)，難度有些大了。
管新業(yè)務(wù)注重過程，新業(yè)務(wù)的過程怎么干，讓新業(yè)務(wù)團(tuán)隊自己去當(dāng)家。但是，企業(yè)家對新業(yè)務(wù)的過程多數(shù)時候還是不放心的，有個企業(yè)家請我?guī)退O(shè)計合伙人機(jī)制，設(shè)計怎么給請來的一位互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管分利益。機(jī)制很到位，做完后老板還是不放心，他說：雖然有利益分享機(jī)制，雖然他也出了一部分錢，但如果新業(yè)務(wù)做砸了，我的損失比對方要大很多。如果我不干預(yù)他做新業(yè)務(wù)的過程，等到損失成為既定事實，我哭都沒地方哭！聽完這番苦衷，我覺得老板的擔(dān)心不無道理。
由此可見，把新業(yè)務(wù)一攬子交給空降人才，大部分老板是不放心的，所以我建議，穩(wěn)妥起見，可以把新業(yè)務(wù)托付給知根知底的老人去做。企業(yè)里為什么有很多資深干部，老氣橫秋，萎靡不振，真成了“老”干部？就是因為多年來對業(yè)務(wù)的路子摸得太熟，以至于工作再也無法激發(fā)起熱情，他們的狀態(tài)顯然不再是奮斗者了。
作為企業(yè)家，要了解人性對于激勵的需求和內(nèi)在心理，比如你把員工的年薪從10萬一下子漲到30萬，剛開始他一定受到特別大的激勵，但拿夠3年的30萬年薪后，激勵效果一定就沒有了。晉升也是如此，員工被提到管理崗位，剛開始一定是斗志昂揚(yáng)，如果在這個崗位待上七八年，升職的激勵效果又沒有了。一個持續(xù)處在奮斗狀態(tài)的人，是因為他不斷地受到挑戰(zhàn)，不斷受到激勵。
因此，如果我們把老人放到新業(yè)務(wù)上去，挑戰(zhàn)性工作很有可能再次打開激發(fā)出奮斗精神的通道。老板應(yīng)該大膽地把有一定發(fā)展?jié)摿Φ睦先送聵I(yè)務(wù)里放，用新業(yè)務(wù)的環(huán)境倒逼他們的繼續(xù)成長。
第三點，也是最重要的一點，企業(yè)內(nèi)部的新業(yè)務(wù)任用老人做團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，優(yōu)勢在于熟悉情況的老人更善于利用企業(yè)內(nèi)部的有利條件，他知道老體系里有什么樣的資源能幫到新業(yè)務(wù)。綜前所述，從外面找一些新人，讓他們做好老業(yè)務(wù)，同時從內(nèi)部釋放出一部分資深干部，讓他們掌舵新業(yè)務(wù)，我認(rèn)為這是企業(yè)規(guī)劃業(yè)務(wù)團(tuán)隊的一個很好的實踐方式。
第六個管理要點，新業(yè)務(wù)面臨的難題常常在于，找到合適的領(lǐng)軍人物之前，只能用不合適的人，那么這種條件下，新業(yè)務(wù)是干，還是不干？我的結(jié)論是，如果新業(yè)務(wù)的時機(jī)不可錯過，沒有將軍的情況下，瘸子上陣也要干。建好新業(yè)務(wù)團(tuán)隊是需要一個過程的，不可能一下子兵強(qiáng)馬壯。有的老板認(rèn)為，如果找不到合適的領(lǐng)軍人物，這事情就不能干，其實不然。
即便開始就有了領(lǐng)軍人物，團(tuán)隊也得花一段時間安營扎寨，搭建業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這個打基礎(chǔ)的過程甚至需要很長時間。企業(yè)家完全可以先用一些老人上陣，讓他們先做這些新業(yè)務(wù)的前期工作。我們以前看過一本很有名的講通用公司的書《我在通用汽車的歲月》（斯隆著）。
斯隆是把通用帶到世界第一大企業(yè)的功臣。通用早年被福特打得還不起手，斯隆接手前，通用的領(lǐng)導(dǎo)人是杜蘭特，他善于打基礎(chǔ)，并購了很多企業(yè)，并購企業(yè)生產(chǎn)各個價格區(qū)間的車，品種豐富。遺憾的是，杜蘭特善管理，集團(tuán)下的子公司無法協(xié)同，于是宣告破產(chǎn)。之后杜邦接手了通用，斯隆臨危赴任。經(jīng)過斯隆對旗下業(yè)務(wù)的整理和組合，通用汽車重新煥發(fā)了活力，一舉擊敗福特。
話又說回來，如果沒有杜蘭特當(dāng)年打下的雄厚基礎(chǔ)，斯隆后來的管理變革如果是從零開始，通用汽車當(dāng)年也很難妙手回春。做新業(yè)務(wù)，很多時候是需要去占位的，做任何新的嘗試大抵如此，需要先遣兵去趟地雷，新業(yè)務(wù)也是得先派些人去試錯，才能把市場捅開。我們需要把握住的一個關(guān)鍵點，就是控制好布兵和占位的節(jié)奏，在拓展能力和新業(yè)務(wù)團(tuán)隊能力沒有得到成功驗證之前，重要的是控制好前進(jìn)的節(jié)奏。
總而言之，在沒找到滿意的領(lǐng)軍人物之前，瘸子上陣也得干，說不定，在沖鋒陷陣中，瘸子也能爆發(fā)出很大的能量來。
第七個管理要點，為外來的“狼”配備合適的“狽”。企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)時，為什么一將難求？如一個企業(yè)原來的業(yè)務(wù)都是面向大客戶的2B業(yè)務(wù)，當(dāng)開始做2C業(yè)務(wù)，內(nèi)部根本就沒有懂新業(yè)務(wù)的人。企業(yè)必須從外部引進(jìn)領(lǐng)軍人才，當(dāng)外部人才進(jìn)來，他們最大的不足是不熟悉企業(yè)的資源情況，新人跟企業(yè)內(nèi)部的人沒有交情，因此，外來的領(lǐng)導(dǎo)人做新業(yè)務(wù)，面臨的困難幾乎跟做初創(chuàng)企業(yè)差不多，無法真正借力企業(yè)的已有資源。
為避免這種情況，企業(yè)應(yīng)該為外來的新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)搭配班子，班子應(yīng)該怎么搭？根據(jù)華為、萬達(dá)這些成功大企業(yè)的經(jīng)驗，它們的做法是新來的人做一把手，派企業(yè)原來的人去做二把手。很多企業(yè)卻不是這么想的，他們更相信自己人，所以自己人做一把手，外來的人做二把手，但這樣搭配班子是有問題。
問題在哪里？從外面請人是因為內(nèi)部缺乏這類人才，現(xiàn)在請來了人，還把人家放在副手位置上，引進(jìn)的人才怎么能發(fā)揮作用？副手通常是做配合性、協(xié)調(diào)性工作的，一個外來的人怎么去協(xié)調(diào)你內(nèi)部的事情？通常副職是被培養(yǎng)的對象，通過副職培養(yǎng)過渡到正職崗位，既然如此，為什么不把老人放到新業(yè)務(wù)副職上去培養(yǎng)、造就？這樣做才合情合理！新業(yè)務(wù)團(tuán)隊正確的搭班子原則是為外來的“狼”匹配內(nèi)部的“狽”。
按這個原則搭班子，外來的領(lǐng)導(dǎo)帶著內(nèi)部副手做一段新業(yè)務(wù)，哪怕后來一把手因為水土不服離開了，副手經(jīng)過一段時間的鍛煉，也對新業(yè)務(wù)有了更好的把握，說不定這個內(nèi)部副手就能掛帥上陣了。
第八個管理要點，大膽使用兼職干部，對于挖老業(yè)務(wù)墻角的行為，可以睜一只眼閉一只眼。大家別看我的表達(dá)直白，這句話背后是有學(xué)理基礎(chǔ)的。前段時間有一本比較暢銷的書《現(xiàn)在，頂尖商學(xué)院教授都在想什么》，書里講到，一些管理學(xué)者、商學(xué)院教授都在研究世界級大企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)時，它們采用了什么樣的模式，如何在狀態(tài)穩(wěn)定的企業(yè)里開拓新業(yè)務(wù)，這是一個世界性的難題。
那么，哪些企業(yè)的成功率高，哪些企業(yè)成功率低？新業(yè)務(wù)通常會對老業(yè)務(wù)形成打擊，因此企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)時，通常會猶豫，當(dāng)新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)形成類似于資源爭奪的對立，形同左右手在互搏。新業(yè)務(wù)剛剛發(fā)育，往往很脆弱，容易被老業(yè)務(wù)當(dāng)作對手干掉，此外，新業(yè)務(wù)難免單薄，市場小，資源薄，抗風(fēng)險能力弱。研究這個課題的學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，那些在新業(yè)務(wù)里安插了兼職的老業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，同時這些老人能從老業(yè)務(wù)明里暗里為新業(yè)務(wù)輸送資源的，這種狀態(tài)下的公司里，新業(yè)務(wù)容易發(fā)育起來。
乍看起來，這樣做業(yè)務(wù)似乎背離了嚴(yán)格的管理，教科書上的管理學(xué)通常強(qiáng)調(diào)不同業(yè)務(wù)要切割清楚。而實際的情況是，新業(yè)務(wù)就是需要寄生在老業(yè)務(wù)上，從老業(yè)務(wù)吸取能量和資源，在這件事情上，企業(yè)不能“立法”限定得那么絕對化，我跟很多企業(yè)談過這個立場。有些企業(yè)的做法是讓老員工參股新業(yè)務(wù)，這個做法不一定奏效。
學(xué)者們上述的研究給企業(yè)的啟示是，可以在新業(yè)務(wù)里設(shè)若干兼職干部，同時讓兼職干部在老業(yè)務(wù)里保持一定的地位，兼職干部的利益與新業(yè)務(wù)捆綁得更緊密，他們就會從老業(yè)務(wù)里把有用的資源往新業(yè)務(wù)輸送。對這種情況，企業(yè)應(yīng)保持管理的灰度，不要處處設(shè)限，應(yīng)默許兼職干部的輸血行為，老業(yè)務(wù)會因此受到一點損失，但相比于輸血帶給新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵增量，從整體和長期上看，它對企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展是有益的。
我在一個企業(yè)里對此曾有過近距離觀察，它有兩塊新業(yè)務(wù)，成立了兩個新業(yè)務(wù)團(tuán)隊，剛開始大家進(jìn)行資源評估，都看好其中的一塊業(yè)務(wù)，認(rèn)為它能起來，而不看好另一個業(yè)務(wù)。不被看好的團(tuán)隊里有一個兼職的公司副總，他在研發(fā)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)里干了很長時間，后來大家看到，兼職副總所在的新業(yè)務(wù)團(tuán)隊先做起來了。現(xiàn)在大家也知曉其中奧秘了，兼職副總知道怎么獲得企業(yè)的關(guān)鍵資源，他能把新業(yè)務(wù)急需的資源帶過來。
在老業(yè)務(wù)資源哺育新業(yè)務(wù)的過程中，難免出現(xiàn)一些過程性的混亂，但總體看，是利大于弊，可控制前提下的混亂帶來了新業(yè)務(wù)實質(zhì)性的發(fā)展。
第九個管理要點，新業(yè)務(wù)需要老板的“偏心眼”。這跟父母養(yǎng)孩子是一樣的，總是最小的孩子備受偏愛。這也是人之常情，一個家庭里，大些的孩子們強(qiáng)壯了，年幼的孩子稚嫩弱小，家長難免有所偏愛。企業(yè)的新業(yè)務(wù)也是如此，如果老板不給予特別的呵護(hù)和支持，它是發(fā)育不起來的。對已經(jīng)穩(wěn)定下來的成熟業(yè)務(wù)，老板要用更超脫的態(tài)度對待之。
2011年是中國的移動互聯(lián)網(wǎng)元年，也是微信元年。當(dāng)年與微信類似的社交工具出了好幾款，如米聊。微信和米聊這兩個產(chǎn)品最初發(fā)展都很快，微信的用戶數(shù)基本上每天都呈10%的增長，這意味著什么？假定開始有100萬用戶，按這個速度，3個月后，用戶數(shù)就將增長到3個億。這個時期是微信發(fā)展的關(guān)鍵期，拼殺到7月份，雷軍承認(rèn)米聊干不過微信，小米就轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場了。
騰訊的人回憶當(dāng)時微信業(yè)務(wù)的情況，張小龍開始做微信的時候，在騰訊里的級別是很低的，處于無法與馬化騰直接對話的地位。當(dāng)微信的迅猛發(fā)展勢頭展露出之時，據(jù)說當(dāng)時很快就有了一個微信上的“午夜小組”，共三個成員——馬化騰、張志東（騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO）和張小龍。這三個人干些什么？幾乎每天晚上12點以后，他們在微信上討論工作，為什么這么晚開始討論？因為每天這時候，微信一天的用戶數(shù)據(jù)都出來了。這三個人每天進(jìn)行午夜的工作討論，溝通微信的發(fā)展方向、資源的調(diào)配等。
在微信與米聊廝殺得白熱化的階段，騰訊作了一個決定：所有QQ用戶可以直接把通訊錄導(dǎo)入微信。對老業(yè)務(wù)來講，這個決定多么不公平啊！在很多企業(yè)，類似舉措很難讓老業(yè)務(wù)團(tuán)隊接受，這等于讓老業(yè)務(wù)把多年積累的客戶拱手送給新業(yè)務(wù)。同時，騰訊把QQ團(tuán)隊的一些技術(shù)大牛調(diào)到了微信團(tuán)隊，老業(yè)務(wù)對新業(yè)務(wù)作出了無條件的支持。
大家想想，老業(yè)務(wù)在公司的地位已經(jīng)根深葉茂，勢力很大，如果老板不站在偏愛和大力支持新業(yè)務(wù)的立場上，如果馬化騰不舍得拿出最大的核心資源扶植微信團(tuán)隊，微信怎么可能一下子爆發(fā)出如此巨大的能量？當(dāng)我們了解了其中的道理，都會感嘆：騰訊的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行力的確是強(qiáng)悍的！
我在很多企業(yè)跟管理層溝通，培育新業(yè)務(wù)時，不要在新業(yè)務(wù)和老板之間設(shè)置不必要的管理隔層。為什么強(qiáng)調(diào)這一點？因為一個公司里，老板的角色是一個企業(yè)家，是最高負(fù)責(zé)人，他下面的干部多數(shù)是職業(yè)經(jīng)理人。前面也講到過，新業(yè)務(wù)團(tuán)隊實質(zhì)上是一個經(jīng)營型、創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊，在職業(yè)經(jīng)理人管理隔層的控制下，新業(yè)務(wù)很難孵化出來。
新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人需要與老板之間建立直通車的聯(lián)系，這樣的組織框架才意味著公司能拿出資源全力支持新業(yè)務(wù)。從上面微信起飛的案例，我不難看到，如果沒有馬化騰、張志東的大力支持，光憑張小龍怎么能去調(diào)動那么多重要資源？如果沒有老板的親自扶植，內(nèi)部老業(yè)務(wù)的大佬們就會把新業(yè)務(wù)剿殺了。
綜前所述，老板要旗幟鮮明地大力支持新業(yè)務(wù)，在資源支持上對新業(yè)務(wù)團(tuán)隊要“偏心眼”。
第十個管理要點，新業(yè)務(wù)要在“打中練、戰(zhàn)中選、跑中調(diào)”。新業(yè)務(wù)團(tuán)隊是新事物，還沒有被實踐證明過，從起步的小業(yè)務(wù)做起，團(tuán)隊建設(shè)也是一個有待磨練的過程。這是一個在打仗中成長的過程，在這個過程中你要選人、調(diào)人，這項工作是高難度的，同時至關(guān)重要。新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人如果不能勝任，企業(yè)決策層要及時止損，作出調(diào)整。即便一時沒有更合適的替代人選，你仍然要去找，不勝任的新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要盡早換下。
我在很多公司看到，它們的新業(yè)務(wù)很長時間起不來，三五年都起不來，公司對新業(yè)務(wù)團(tuán)隊卻沒有介入必要的人事調(diào)整。這些老板為什么坐視不管呢？他完不成目標(biāo)，達(dá)不到你的預(yù)期，把不合適的人放在不能勝任的位置上，他在火上烤，你也在火上烤。
新業(yè)務(wù)如果在足夠的時間窗里做不出成效，只有兩個原因，要么業(yè)務(wù)的方向錯了，要么人員配置錯了。新業(yè)務(wù)無力推進(jìn)時，公司最高層一定要去調(diào)這個團(tuán)隊的人事安排。多數(shù)的情況不是業(yè)務(wù)方向的問題，而是團(tuán)隊無法勝任。有開拓新能力的團(tuán)隊，即便開始預(yù)設(shè)的業(yè)務(wù)方向和模式有偏差，他們也能在不斷的奔跑中去糾錯，慢慢地自己把業(yè)務(wù)方向調(diào)過來，就像一個有技術(shù)的司機(jī)即便行駛在顛簸的山路上，也能靈活掌控，做到有驚無險。新業(yè)務(wù)
公安備案號：34080202000488