復工之后，人力資源部避免手忙腳亂的三大錦囊

“危”也是“機”，人力資源管理者不要在業務受困的時候，一開始就裁員，我們可以嘗試著跟業務部門老大以及公司的經營管理層們一起去探討創新的業務模式，以及在創新模式下，如何對現有的人才進行一輪調整。



分 享 | 湯小潔 數字中歐特約講師，京東眾創學院特約教師與專家顧問

整 理 | 周 琪



今天我和大家分享的主題是：復工之后，人力資源部避免手忙腳亂的三大錦囊。



正式進入主題之前，我想提醒人力資源管理者們一些疫情下人員管理工作的特殊事項，你可以一項項核對，看看是否已經做到了。







01

挑戰一：防疫行動標準化


防疫行動標準化，有三點你是要注意的，首先，意識標準的清晰；第二，防疫流程規范；最后，防疫手段要有愛。防疫行動標準化完成后，既可以作為特殊事件或重大事件的規范性管理模板，也可以作為提交給政府部門的復工規范文件。



意識標準清晰



隨著疫情持續時間不斷拉長，尤其當沒有發生在自己身上的時候，人們的防范意識會不斷下降。怎么辦呢？要用打造企業文化的模式去進行疫情意識的建造。

首先，文化上墻，讓宣傳口號出現在工作環境中，讓大家看到它們的重要性。

其次，培訓一定要到位。形式可以是直播，也可以是建群。每天10分鐘，甚至是60秒的標準化講解都可以，不厭其煩地提醒大家，意識就會建立起來。

比如，測體溫這個行為，你可以安排一個員工全副武裝去做，讓你的員工從進入環境的那個瞬間開始，就意識到企業對防疫的重視，從而提高員工對疫情的認知度。



文化上墻，語音炮轟，都是建立意識的手段和方法，只有防疫行為在公司層面得到足夠的重視，員工才會重視起來。



上周開始，很多企業復工了，當公司人數超過100人的時候，我會建議大家分批復工，也就是安全地試錯，先在關鍵部門中一些風險最低的部門，也就是發生疫情可能性比較小的部門進行復工，再慢慢擴大復工的范圍。



除了防范意識一定要不斷地去強調之外，企業還需要有自己的物資保障，消毒水、口罩等，這是考驗人力資源管理者以及行政部門的管理能力，以及你的人品的最有效的時候。



防疫流程規范



有了意識的標準化之后，下一步是防疫流程的規范化。



從企業的角度，我們要求員工要做到以下幾件事情，首先是戴口罩；其次是互相之間保持距離，這也是為什么我建議大家分階段復工，它便于我們發現和梳理行政和管控流程可能出現的問題和漏洞，從而避免大規模復工導致的較大影響。包括錯峰上班、錯峰吃飯，都是我們后續在疫情期間要去做的事情，圍繞這幾個問題你應該制作相應的表格，形成一套文件，將流程規范下來。



這些制度形成以后，你需要去對員工做培訓。培訓有幾種方法，第一種方法是把PPT錄制成一個視頻，上傳網盤，讓全體員工去聽，如果你覺得要留痕，可以出幾道題讓員工去做，做完了以后提交，不夠80分的讓他們重新學習一下，這都屬于企業人力資源現階段可以去做的培訓。



防疫手段有愛



防疫有那么多的規范，都是一些冷冰冰的制度，但是在這個過程中，我們還是需要體現出對員工的關愛，特別是這一次所做的疫情防控手段，更多要站在員工的角度去思考。



不僅要有態度，也要有溫度，畢竟員工們頂著壓力上班，我們盡可能讓防疫的行為變得有人情味，比如開通一些員工通道，員工有任何問題，可以及時反饋，或者是他們遇到什么樣的困難，可以及時跟誰去聯系。這些通道存在的話，員工起碼是有所依賴的，孤獨是人們最容易出現情緒變化的一個核心點，所以要做一些走心的復工安排，在這個過程當中，我們自己要做到有愛一些。


02

挑戰二：組織轉型找出路



組織經營模式轉型找出路，這其實并不是疫情導致的，不難發現，我們整個社會在進行一個轉型，從一元時代變成了二元時代。



二元時代里面，我們需要去從過去只關注一個點變成關注兩個點，比如以前我們作為一家企業，很多時候只關注我們的產品，現在我們需要在關注產品的同時，關注我們的客戶，這就叫二元時代。



創新業務要試水



企業的經營業務分為主營業務和創新業務，即使在疫情的情況下，我們還是必須聚焦主營業務。



主營業務保證組織的正常運作，但由于受疫情的影響，我們要重新規劃調整主營業務的戰略目標。調整的過程當中，一定會產生一系列的連鎖反應，其中包括運營模式要發生改變，組織的流程管理隨之發生改變，人才的組織結構也會發生改變。組織結構一旦發生改變，你就會發現我們有一些部門可能現在就未必很好用了。



舉一個最簡單的例子，我前段時間見了一個教育機構，他們有很多門店，有一堆線下的銷售員，在現在疫情的情況下就很痛苦了。其實它的主營業務沒有改變，但主營業務的運營模式發生了改變，于是，員工的行為模式以及能力儲備就要發生改變，從線下地推轉為了線上營銷，這是未來人力資源要去思考的一個問題。



主營業務依然要持續關注，它能保證企業活下來，也是持續發展的關鍵核心點。同時也要去做創新業務，為組織尋找新的突破口。基于組織業務的變化，人力資源在進行人員調整的過程當中，應該怎么去思考？



大家知道疫情之下，首先培訓行業尤其是線下培訓是一個重災區，但是在這個過程中，我發現很多企業主動求變，源源不斷地提供線上培訓。這些線上培訓，很多時候并不是培訓企業自己主動去做的，而是疫情困住了學員之后，學員在這段時間里已經慢慢打磨出了線上學習的行為習慣。



所以其實“危”也是“機”，人力資源管理者不要在業務受困的時候，一開始就裁員，我們可以嘗試著跟業務部門老大以及公司的經營管理層們一起去探討創新的業務模式，以及在創新模式下，如何對現有的人才進行一輪調整。


在家辦公/線上辦公管理模式要調整



我分享給大家一個模式，這個模式已經在很多企業里面實施了，效果非常好。









我們可以采用1+3+1的模式。“1”是周一要有不小于一小時的線上視頻會議，在會上要重申防疫規范，布置這一周的關鍵任務以及關鍵行為，“3”是周二到周四，每個員工每天不少于10分鐘的站立分享，既可以分享他們做的事，也可以分享自己的一些發現。



用60秒語音發日報至少有三個好處，首先，你每天可以在刷牙的時候，如同君臨天下一樣，聽一下他們的語音就OK了；第二，如果這件事不是他們自己做的，60秒語音編不出來；還有第3個好處，讓你的員工養成一個習慣，起碼說話能說得溜一些，在疫情期間Get一種新的技能。



最后一個“1”是周五要有不小于一小時的線上視頻會議，讓員工養成一個習慣，打造出在家辦公也能夠有一定的產出的環境。



有人問，畢竟不是面對面，無法去做太多直接的指引，具體可以做哪些事情？你可以用3+3的模式，即三大關鍵任務+三大管理重點。









任務一，特別是在中小微企業，我們需要做到戰略的同頻同率，很多企業管理者經常犯一個錯誤，自己對戰略非常了解，員工卻完全不知道，所以你可以借此機會嘗試做一件事情，和員工一同重新規劃2020年的戰略，基于新的戰略進行新的調整。



任務二，讓員工在這一周里面去分享一個最佳實踐，或者是講講他們的故事。



任務三，讓員工提出一個創新的想法，或是對公司提出一個管理建議。


以上都是一個企業共創的過程，也是我們能夠倒逼員工去做的一些事情。



以上是三大任務。員工的管理中有一個核心點，就是要讓員工準備好上班的狀態。具體有三大管理重點：



首先是時間的管理，一定要非常明確，幾點到幾點是上班的時間，要清楚地告訴員工，在這個時間點里面，我會隨時找到你，作為管理者，你可以做surprise chat（突擊聊天），也就是隨機去找某一些員工，告訴他們，如果我發微信給你，5分鐘或10分鐘之內收不到你們的回信，除非有正常的理由，否則會需要你發5塊錢的小紅包。



第二，狀態的管理。希望大家在線上辦公或者在家辦公的時候，不要一件睡衣。我看到有的企業已經做到，規定員工穿商務休閑裝，化一個淡妝，發一張狀態良好的自拍。



對于人力資源管理，還有一點也是非常有用的，產出標準化的管理。這段時間可能做不到太多KPI，也就是結果性考核，建議用OKR，也就是基于每天工作內容的過程性的考核，比如要求員工交日報，做一個最佳實踐的分享，這些做到了沒有，未來都會成為我們發績效工資時參考的數據以及事實。


03

挑戰三：共度時艱走民主


最后一點是共度時艱。走民主程序的時候，我們一定要學會讓員工知道企業現在處于一個困難階段，在道德層面相信員工是善意的，不要默認員工一定會跟我們斤斤計較。



比如有一些企業現在已經開始做的一件事情，他們在復工的過程中，跟在家辦公的員工談清楚，在家辦公的一天，我算你半天，然后剩下半天是調休，只要跟員工談妥，形成一個公司的文件，就是OK的。



另外一點是特別提給小微企業的建議，未必對大型的企業或者是一些比較成熟的企業有效。當我們發現了一些優秀的員工，這些是我們的優秀合作者，在這個階段，我們可以做的一件事情，就是把他們的收益滯后，直到企業恢復到一切正常，并且有效益的時候，再讓他們去享受。



具體操作有兩種方法，一種方法是對于優秀的員工，加大浮動薪酬的比例，浮動薪酬的比例發放周期滯后，用專業術語說叫“遞延發放”。另一種方法，對于這些優秀的員工，你可以把他們變成我們的股東，也就是從雇傭關系變成合伙人。



實在經營困難，萬不得已，就做公司的清算。總之，在疫情期間，提醒各位人力資源的管理者，要適當讓步，不必斤斤計較。



還是那句話，理性分析、感性決策，我們一定要清楚地知道法律的底線在哪里，也要清楚地知道企業現狀是什么樣子，還要知道必須把握的一些原則，比如現階段盡可能不要加大企業在現金上面的支出，可以用很多方式去進行員工的一些調整等等。有了這些理性的分析之后，再去做員工的關懷。









學會“丟車保帥”


我們首先思考的是要活下去，員工一個都沒有被裁的情況下，其實企業就是在承擔社會責任。讓企業活下來，現金流是至關重要的。



第二，我們要在這個過程中看到公司里哪些人員才是關鍵人才，把核心團隊保證起來，因為他們是我們最重要的資產，他們會產生很多新的機遇以及新的一些業務模式。



最后還有一點，我們人力資源的管理者，在這段時間里面，要盡可能通過各種渠道找出企業可以享受到的國家和各級政府給予的一些優惠和扶持的政策。雖然可能效果微乎其微，但也是一個非常重要的保障。



困難時期的“錢”激勵


首先，未來的錢可以提早，不是讓你去提前發放，而是提前承諾，注意，在人力資源管理里面，有一個錢的用法叫做激勵薪酬，還有一個叫績效薪酬。



績效薪酬是獎勵過去的，而激勵薪酬是激勵員工未來的。我發現很多組織管理者在做人員薪酬增加的時候，比如一筆獎金5萬塊錢，單方面給了員工，居然不要求他們去承擔責任。只是讓員工“得”，沒有讓員工去“舍”。我們在做薪酬設計的時候，一定要問問自己，給予薪酬的時候，要從員工身上獲得什么？當我們給予員工額外的薪酬待遇的時候，我們需要跟他談一點條件。



第二，當組織給予員工新的錢，或者是企業要做薪酬調整的時候，需要有一筆增量的錢，這筆錢就看我們從哪一塊經營業務上能找到。



最后，常規的錢要發好。建議人力資源的管理者們趁此機會重新評估薪酬條件是否合理，它決定了疫情時期我們能否經受住考驗，把錢用好。