人力資源管理機制的核心是不斷激活人才。
華為在人力資源管理上,最有特色的就是它構(gòu)建了一套對知識分子進(jìn)行有效管理的方法,讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士,而不是變成奴才。
知識分子最怕打仗沒狼性,不能夠主動承擔(dān)責(zé)任。
01、沒錢的時候靠什么吸納人才、留住人才?
只有兩條:一是靠追求、理想、信念;二是靠未來的預(yù)期收益,這就必須給股權(quán)。
很多人都有一個疑問,說華為沒上市,資金鏈怎么能不斷?
華為員工內(nèi)部融資持股計劃從1990年就開始了,現(xiàn)在加起來有幾百億,另外莫貝克賣了7.8億美元,3COM賣了40億美元,加起來是百億級的資金量,哪怕上市估計也融不到這么多資金,華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長的資金需求。
員工持股計劃還有一個好處,企業(yè)每年都在高速成長,比如說今天給你10萬股,50%的分紅,馬上第二年分5萬分紅,如果員工把本金和5萬分紅拿走,企業(yè)現(xiàn)金流肯定吃緊。
但華為告訴你,根據(jù)你的業(yè)績,我今年給你20萬股,你干不干?
你一看,50%的分紅,再從親戚朋友那里借錢,一共投入20萬股。到了第三年,又有50%的分紅;你要拿走10萬股,公司又告訴你,我給你40萬股,你干不干?
這樣既把人才留住了,又實現(xiàn)了內(nèi)部融資。
當(dāng)然,這是當(dāng)時中國特殊環(huán)境下的特殊做法,今天已經(jīng)不適用了,放到現(xiàn)在,那就是非法集資了。
02、對勞動者分成三類
第一類,為普通勞動者,暫時定義為12級及以下為普通勞動者。
這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報酬條款,保護(hù)他們的利益,并根據(jù)公司經(jīng)營情況,給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷。
第二類,一般的奮斗者,我們要允許一部分人不是積極的奮斗者,他們想小家庭多溫暖啊,想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀,對這種人可以給以理解,也是人的正常需要。
只要他們輸出貢獻(xiàn),大于支付給他們的成本,他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
第三類,就是有成效的奮斗者,他們要分享公司的剩余價值,我們需要這些人。
分享剩余價值的方式,就是獎金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅,我們渴望越來越多的人走進(jìn)這個隊伍。
我們處在一個競爭很激烈的市場,又沒有什么特殊的資源與權(quán)利,不奮斗就會衰落,衰落后連一般的勞動者也保護(hù)不了。
我們強調(diào)要按貢獻(xiàn)拿待遇,也是基于這種居安思危。
我們從來不強調(diào)按工齡拿待遇。
經(jīng)常看到調(diào)薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了,要漲一點工資。”為什么?
這幾年他的勞動質(zhì)量是否進(jìn)步了?他的貢獻(xiàn)是不是真大了?如果沒有,為什么要漲工資?我們有的崗位的職級為什么不封頂呢?要封頂。
有的崗位的貢獻(xiàn)沒有變化,員工的報酬不能隨工齡而上升。
我們強調(diào)按貢獻(xiàn)拿待遇,只要你貢獻(xiàn)沒有增大,就不應(yīng)該多拿。
我們公司把股票分給了員工,大家不僅獲得了自己勞動的報酬,甚至還獲得了資本增值的報酬,這種報酬比較多,對公司的影響就比較大。
有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個層面也產(chǎn)生惰怠者。
我們是渴望那些拿著高薪?jīng)_鋒有使命感的人,我喜歡這些人。
03、錢分好了,管理的一半問題就解決了
不難發(fā)現(xiàn),無論何時任正非從未缺少過對華為員工的關(guān)心,在提高優(yōu)秀人才的待遇上更是從未吝嗇過。
現(xiàn)在許多中國公司都在學(xué)國學(xué)、學(xué)稻盛哲學(xué)或者學(xué)自己公司的理念,就是要員工改變工作態(tài)度——多干活少拿錢。
而華為卻不一樣,一個勁地激發(fā)員工多掙錢,改變自己和家庭的命運;多追求發(fā)展機會,以盡情開發(fā)自己的無限潛能;多爭取榮譽,以提升自己的境界和格局。
其實任正非也認(rèn)為自己是最擅長分錢的老板。他說:“錢分好了,管理的一大半問題就解決了。”
華為有不少老員工的一個深刻記憶是,薪水漲得很快,有人一年漲了7次エ資,還有人一年漲了11次……
任正非說:“不奮斗,不付出,不拼搏,華為就會衰落!
拼搏的路是艱苦的,華為給員工的好處首先是苦,但苦中有樂,苦后有成就感,有收入提高,對公司未來更有信心。
快樂是建立在貢獻(xiàn)與成就的基礎(chǔ)上,關(guān)鍵是讓誰快樂?
企業(yè)要讓價值創(chuàng)造者幸福,讓奮斗者因成就感而快樂,如果一個企業(yè)讓懶人和庸人占著位子不作為,不創(chuàng)造價值的人、混日子的人都快樂,這個企業(yè)離死亡就不遠(yuǎn)了!
華為的薪酬制度就是要把落后的人擠出去,減人、增產(chǎn)、漲工資。
大仁不仁。管理者總給員工講“吃虧是福”,這是在害人害公司。
建立“不讓雷鋒吃虧”的機制,讓奮斗者得到合理的回報,讓更多員工愿意做忘我的雷鋒,這樣才會有更多的雷鋒出現(xiàn)。
04、反對辛苦的無效勞動
很多人匯報工作時,老是說工作很辛苦。
我不喜歡有人說自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成績,沒有業(yè)績的工作沒有意義。
工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關(guān)鍵是業(yè)績,要強調(diào)成效。公司要生存、要發(fā)展,必須要有業(yè)績。
市場經(jīng)濟(jì)肯定以市場為中心,這個目標(biāo)導(dǎo)向是不能變化的。我們以市場為中心,是目標(biāo)。
比如說洗煤炭,你把煤炭洗白了,你確實勞動態(tài)度很好,任勞任怨,不怕臟、不怕苦、不怕累,可是洗煤炭不具有任何價值和意義。
我們只有明確了目標(biāo)導(dǎo)向——為市場服務(wù),才算是我們的服務(wù)目標(biāo)明確。
大家必須提高管理效率,不要為加班而加班,不要搞形式主義。
華為公司一定要提高效率,并不是說埋頭苦干就行。
我們不主張加班加點,不該做的事情要堅決不做,這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。
算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能,利用率不到22%,而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一,這個世界用來用去還是摘掛機,但我們公司過去就做不好。
研發(fā)越高級的技術(shù),大家就越興奮,越去研究,職務(wù)和工資也越來越高,簡單的技術(shù)反而不愿意去研究。
如果我們減少 20% 的無效工作,那么既節(jié)約了成本,也不用加班加點。
05、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”的考核評價機制,需要從三個方面來考量。
首先,不同公司的考核評價機制在過程和結(jié)果兩者間會有不同的側(cè)重點。
有些公司更看重過程的考核,強調(diào)對過程性的管控指標(biāo)的關(guān)注,以及對做事方式、行為規(guī)范的約束。
有些公司更看重結(jié)果的考核,強調(diào)最終的交付物,淡化對中間過程的管控。
前者認(rèn)為,“以正確的方式”做事,必然會輸出好的結(jié)果。
后者認(rèn)為,不管前者的邏輯是否成立,真正有意義的還是最終的結(jié)果,只要對其進(jìn)行管控,同時對中間過程進(jìn)行關(guān)鍵事件的逆向考核,就可以達(dá)到評價的目的。
一般來說,強調(diào)價值觀,或是具有較強文化導(dǎo)向的公司,會偏向于前者。這些公司的員工,往往行事風(fēng)格具有鮮明的相同特征。
從大眾的眼光來看,華為應(yīng)該是屬于價值觀和文化的烙印鮮明的這類公司。有趣的是,在考核評價方面,華為卻堅持以結(jié)果為導(dǎo)向,而淡化對過程的要求。
在華為看來,如果過于關(guān)注過程,會使員工專注于行為本身,而忽略價值創(chuàng)造的目標(biāo)。
而“正確的行為”,和價值創(chuàng)造的結(jié)果之間,并沒有明確的邏輯關(guān)系。
其次,有些公司在關(guān)注員工業(yè)績的同時,會把員工行為的表現(xiàn)形式,及其背后內(nèi)在的動機也納入考量的范疇。
比如說,這些公司會認(rèn)為,員工的態(tài)度是否積極,也該作為評價的一部分;或者,為了公司的利益而努力的員工,在評價上應(yīng)該優(yōu)于為個人利益而努力的員工。
在華為看來,對動機的考量在評價中是不必要的。
“假積極一輩子就是真積極。我們實行一系列的激勵制度,能使得大家假積極一輩子就夠了。”
第三,華為反復(fù)強調(diào),評價應(yīng)該以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向,而不是以素質(zhì)為導(dǎo)向。
有一類員工,他們本身素質(zhì)優(yōu)秀、能力強,也有著漂亮的工作履歷,一旦他們產(chǎn)生懈怠的心態(tài),就可能會躺在過去的功勞簿上,出工不出力,或是覺得不用盡全力也可以應(yīng)付工作。
對這樣的員工,有些公司以“重視人才素質(zhì)”為由,在考核評價時網(wǎng)開一面;但在華為,素質(zhì)并不是考核的關(guān)鍵之一,只看業(yè)績結(jié)果,而排出其它因素的干擾。
這樣的機制,可以確保員工之間人人平等,客觀的考核方式,能真正的把華為所重視的“公平”落到實處。
06、不為假動作付酬
公司對人的評價是現(xiàn)實的,不在你理想有多大,而在于你的實際貢獻(xiàn)。
公司給員工的報酬是以他的貢獻(xiàn)大小和實現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力為依據(jù),不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬,認(rèn)知不能作為任職的要素,必須看奮斗精神,看貢獻(xiàn),看潛力。
要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個,一是努力奮斗;二是提供優(yōu)異的貢獻(xiàn)。
貢獻(xiàn)有潛在的,顯現(xiàn)的;有短期的,長期的;有默默無聞的,甚至被人誤解的。
我認(rèn)為認(rèn)知方面的能力等不能作為要素確定員工的命運,就是我們打比方說過的茶壺中的餃子,倒不出來,不產(chǎn)生貢獻(xiàn),就不能得到承認(rèn)。
要通過奮斗,形成結(jié)果,才能作為要素。
茶壺里的餃子,我們是不承認(rèn)的。倒不出餃子,還占據(jù)一個茶壺就是高成本。
知識是勞動的準(zhǔn)備過程,勞動的準(zhǔn)備過程是員工自己的事情,是員工的投資行為。
因此,學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動作、內(nèi)部公關(guān)等,不能作為薪酬的評價依據(jù)。