主動降薪，是檢驗(yàn)事業(yè)合伙機(jī)制的試金石

疫情仍在蔓延，很多企業(yè)直面了前所未遇的危機(jī)，天冷又遇上寒流，這個(gè)冬天實(shí)在不容易。不由回想起20年前IT冬天前華為任正非先生的《華為的冬天》一文，回頭翻看，感慨頗多。



在通信行業(yè)一片繁榮，華為業(yè)績屢創(chuàng)新高之時(shí)，任正非在文中冷靜地提出：“繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個(gè)時(shí)期來研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時(shí)期來研究這個(gè)問題。我們不能居安思危，就必死無疑。”



“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話‘物極必反’，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會象熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了。”



01

危難關(guān)頭，核心骨干抱團(tuán)取暖是根本



冬天要穿棉衣，正如松下幸之助先生說下雨要打傘，是再直白不過的道法自然之舉。改革開放四十年來，中國企業(yè)一直在經(jīng)濟(jì)高速增長的環(huán)境中發(fā)展，尚未經(jīng)歷過真正經(jīng)濟(jì)周期的洗禮。我們絕大多數(shù)存活至今的企業(yè)，并未經(jīng)歷過冬天的嚴(yán)寒，突出表現(xiàn)在兩方面：



一個(gè)是企業(yè)的經(jīng)營管理效率算不上高。例如在組織結(jié)構(gòu)上仍然是強(qiáng)調(diào)管控的傳統(tǒng)金字塔模式，造成內(nèi)部博弈不斷消耗資源；在運(yùn)營上仍停留在人工協(xié)調(diào)，數(shù)據(jù)孤島中；在研發(fā)上漫無目的投入，無視客戶需求和用戶場景的改變，偏重技術(shù)而沒有市場導(dǎo)向等等，在經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上低效率狀態(tài)隨處可見。正如任正非文中描述：“我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM還有許多西方公司到我們公司來參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè)，就會造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價(jià)值體系，要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。”



二是企業(yè)家尚未意識到團(tuán)隊(duì)和共同體才是根本。中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很多是專家或者科學(xué)家出身，本人在專業(yè)領(lǐng)域或科研技術(shù)方面能力素質(zhì)高強(qiáng)，但是通常短板是不會帶團(tuán)隊(duì)，忽視人性的正常需求；不舍得放權(quán)，不舍得分錢和分享；沒有產(chǎn)業(yè)思維和生態(tài)思維，不夠開放與合作。我們曾服務(wù)過一位醫(yī)藥企業(yè)老板，教授出身，科研和創(chuàng)新能力非常強(qiáng)，但他的企業(yè)基本上仍停留在科研機(jī)構(gòu)和實(shí)驗(yàn)室的管理狀態(tài)，老板是導(dǎo)師，其他人雖然頂著各種職位和角色，但實(shí)際上都是學(xué)生，經(jīng)常老板一句話團(tuán)隊(duì)的分工就變來變?nèi)ァｉL期以來，團(tuán)隊(duì)能力無法形成，業(yè)務(wù)和職能體系無法建立，老板每天忙到后半夜，大事小情都要過手，累到吞服安眠藥鎮(zhèn)靜劑甚至抗抑郁藥物都無法徹底放松休息；我們還有一位企業(yè)家朋友以旺盛的精力和斗志每天花時(shí)間仔細(xì)閱讀上百份員工工作日志，而他的副總和高管團(tuán)隊(duì)朝九晚五工作時(shí)間非常規(guī)律。



經(jīng)營管理效率的提升還有各種工具方法案例和機(jī)構(gòu)來協(xié)助，但企業(yè)家觀念的轉(zhuǎn)變確實(shí)是不容易的事情。經(jīng)濟(jì)增速放緩的冬天來到之時(shí)，企業(yè)家真正體會到了刺骨的寒冷，但卻只知道與核心團(tuán)隊(duì)默默無語兩眼淚，各自瑟瑟在發(fā)抖，而沒有想到或沒有做到敞開心扉，抱團(tuán)取暖。外部環(huán)境的惡劣是必然會遇到和必須去面對的，企業(yè)能依靠的力量只有核心團(tuán)隊(duì)。只有有效的團(tuán)隊(duì)合力才是抵御冬天的棉衣。



管理大師德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是滿足員工和社會功能的共同體。沒有形成共同體的企業(yè)，無法走的長遠(yuǎn)，即使通用汽車這樣的巨無霸，也無法擺脫這一宿命。有人總結(jié)通用汽車走到破產(chǎn)的地步，原因既不是產(chǎn)品失敗，也不是管理不善，而是因?yàn)榻┯捕嘿F的雇傭協(xié)議：十萬本土員工拿著七十美元的時(shí)薪；五十萬退休員工，還包括家屬，享受著終身退休金和醫(yī)療保險(xiǎn)；八千多下崗工人年薪十五萬，由此欠下了幾百億的債務(wù)，并且每年數(shù)十億的速度遞增；這使通用汽車在一輛車上要消耗一千五百多美元的醫(yī)療保險(xiǎn)和近七百美元的養(yǎng)老金，而豐田汽車兩項(xiàng)合計(jì)只有二百五十美金，兩者每輛車的成本差距近兩千美元。迫于工會壓力無法降薪和解雇，加上行業(yè)下滑的外部環(huán)境，最終只落得破產(chǎn)清算。反觀福特汽車的藍(lán)血十杰，以及豐田為代表的日本企業(yè)的終身雇傭制，都是受到了德魯克共同體理念的啟發(fā)和影響，注重了團(tuán)隊(duì)的力量，才能抱團(tuán)渡過危機(jī)甚至戰(zhàn)爭等不可抗力，成就了企業(yè)的長期發(fā)展。







02

核心骨干主動降薪彰顯擔(dān)當(dāng)是前提



核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的人力資源，是企業(yè)的人力資本，危機(jī)時(shí)刻留住人更為重要。大宅門的二奶奶在白家老號被封的時(shí)候，好吃好喝供養(yǎng)著兩位大掌柜，就是因?yàn)橹酪l(fā)展沒有人才不行。危機(jī)會過去，而人才流失了就回不來了。在當(dāng)下的危機(jī)中，企業(yè)如何凝聚人心，做到人心不散，都能跟著公司一起共渡難關(guān)，這是跟短期止血一樣的當(dāng)務(wù)之急。



對大多數(shù)中國企業(yè)來說，企業(yè)應(yīng)該成為核心團(tuán)隊(duì)的共同體。這也是華夏基石一直倡導(dǎo)事業(yè)合伙機(jī)制的核心理論出發(fā)點(diǎn)。某種意義上說，德魯克的共同體理念下必然會產(chǎn)生事業(yè)合伙人機(jī)制，事業(yè)合伙人機(jī)制的根源就是企業(yè)是一個(gè)共同體的理念。



事業(yè)合伙機(jī)制并不是包治百病的靈丹妙藥，但事業(yè)合伙機(jī)制確實(shí)像云南白藥一樣具有止血同時(shí)活血的神奇功效。我們強(qiáng)調(diào)事業(yè)合伙機(jī)制首先要建立在共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)之上：共識是要認(rèn)可目標(biāo)，恪守底線；共擔(dān)是與公司事業(yè)共命運(yùn)，共同承受風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)（這在當(dāng)下更為重要）；共創(chuàng)是通過核心團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)同創(chuàng)造出價(jià)值增量；共享是基于貢獻(xiàn)的增量價(jià)值分配。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建分層分類的合伙人體系，形成命運(yùn)共同體，事業(yè)共同體和利益共同體，各盡其能，各司其職，各取所獲。只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)把老板一個(gè)人獨(dú)立作戰(zhàn)變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)抱團(tuán)奮斗；把員工和職業(yè)經(jīng)理人變成老板和創(chuàng)業(yè)者；把搭車人變成奮斗者；把交易關(guān)系變成共同體。



近幾年事業(yè)合伙機(jī)制受到企業(yè)廣泛關(guān)注，但很多企業(yè)引入事業(yè)合伙機(jī)制卻尚未領(lǐng)悟其中精髓，只把事業(yè)合伙機(jī)制簡單設(shè)計(jì)成為了分股權(quán)的股權(quán)激勵方案，強(qiáng)調(diào)了共享，卻忽視了共識、共擔(dān)和共創(chuàng)的前提；特別是對命運(yùn)共同體的理解不到位，這也是當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)合伙人缺少了主動分擔(dān)，主動提出降薪等表現(xiàn)的原因之一。



《華為的冬天》里面，任正非設(shè)問：“我到德國考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)椋ｋU(xiǎn)一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來。或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，還不能挽救公司，該怎么辦，想過沒有。” 然后，他又在后面給出了自己的答案：“我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。” “我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重?fù)?dān)，分擔(dān)整個(gè)公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。”



關(guān)于事業(yè)合伙人要共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，萬科給我們樹立了很好的榜樣。萬科2014年春季例會期間，郁亮對事業(yè)合伙機(jī)制有如下描述：“合伙人制度是比職業(yè)經(jīng)理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創(chuàng)造價(jià)值，也為自己創(chuàng)造回報(bào)。事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制。說發(fā)展機(jī)制，是因?yàn)樗嫦蛭磥恚⒉唤鉀Q萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機(jī)制，是因?yàn)樗鼘氐赘淖兾覀兊墓芾矸绞剑粌H僅是獎勵制度；說是分享機(jī)制，是因?yàn)槲覀兿Ｍㄟ^事業(yè)合伙人機(jī)制，更好解決投資者和員工之間的利益分享。”……“總之，事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：掌握自己的命運(yùn)、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。”



特別是講到背靠背信任的時(shí)候，郁亮談到：“我們經(jīng)常會出現(xiàn)因?yàn)轫?xiàng)目沒做好而彼此埋怨的情形，這樣解決問題嗎？我們總是有足夠的地方可以推卸責(zé)任，所以我們需要一個(gè)機(jī)制，真正的“我中有你，你中有我”的機(jī)制，來形成背靠背的信任。登山就有這樣一種機(jī)制，每個(gè)登山者輪流往上攀登，前一個(gè)人打好釘子，掛好繩子，確認(rèn)結(jié)實(shí)牢靠了，下一個(gè)人再在此基礎(chǔ)上往上攀登，繼續(xù)打釘、掛繩。如果釘子不牢靠，一定是自己先掉下去，這就是一種背靠背的信任，因?yàn)槲抑牢业年?duì)友是在拿自己的生命做試驗(yàn)，如果讓一個(gè)人來指揮別人打釘、掛繩，就完全沒有背靠背的信任可言。同樣，我們的信任不只是存在于員工和員工之間，也需要存在于公司和員工之間，我們沒必要建立那么多的監(jiān)察、監(jiān)督機(jī)制，我們需要用事業(yè)合伙人的機(jī)制給我們建立背靠背的信任。”



至今萬科的墻上懸掛著宣傳板上的描述仍是：“事業(yè)合伙人特征：奮斗為本，堅(jiān)定信念，追求卓越，劣后擔(dān)當(dāng)，陽關(guān)健康，背靠背信任。”







03

持續(xù)奮斗才有分享



我們談到公司層面忽視了先共識、共擔(dān)，共創(chuàng)后才能共享的同時(shí)，我們的合伙人自己也需要反思：我們是不是把公司事業(yè)當(dāng)成自己的人生追求；我們是不是把公司和團(tuán)隊(duì)視作自己的命運(yùn)共同體；我們是不是把公司的長期利益放在個(gè)人的短期利益之上；我們是不是準(zhǔn)備好了在客戶、員工、股東都獲得增量價(jià)值創(chuàng)造的收益后，我們才作為合伙人享受劣后的收益。這些都是事業(yè)合伙機(jī)制對合伙人團(tuán)隊(duì)的要求。特別是在環(huán)境巨變、企業(yè)轉(zhuǎn)型，以及類似當(dāng)前情況的危機(jī)關(guān)頭，合伙人在關(guān)鍵時(shí)刻敢不敢擔(dān)責(zé)，敢不敢沖鋒，愿不愿意持續(xù)奮斗，這是衡量和考驗(yàn)合伙人的態(tài)度、能力、業(yè)績和潛質(zhì)的最佳時(shí)點(diǎn)。



華夏基石是事業(yè)合伙人機(jī)制的倡導(dǎo)者，也是這一機(jī)制的堅(jiān)定踐行者。在疫情仍然肆虐的當(dāng)下，華夏基石作為企業(yè)也跟困境中的大多數(shù)企業(yè)以及我們的許多客戶一樣，面臨著巨大的經(jīng)營壓力和現(xiàn)金流困難。我們的合伙人委員會做出了決定：保證員工工資的按時(shí)足額發(fā)放；保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定；合伙人只按月發(fā)放一定額度生活費(fèi)；并且二級合伙人生活費(fèi)高于一級合伙人。對此所有合伙人都坦然接受并無異議，這也是全體合伙人對公司，對事業(yè)，以及對自己充滿信心的表現(xiàn)。



合伙人是企業(yè)骨干，是企業(yè)的核心。華夏基石領(lǐng)軍人彭劍鋒教授認(rèn)為，核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源，也是企業(yè)最大的威脅源：企業(yè)最大的危機(jī)永遠(yuǎn)不是來自外部，而是來自于核心團(tuán)隊(duì)缺乏使命感，激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗；企業(yè)最大的威脅也永遠(yuǎn)不是來自外部，而是來自核心團(tuán)隊(duì)責(zé)任感的缺失，怯擔(dān)責(zé)，不履責(zé)，不作為，官僚主義，遠(yuǎn)離市場與客戶；企業(yè)最大的挑戰(zhàn)也永遠(yuǎn)不是來自外部，而是來自于核心團(tuán)隊(duì)不學(xué)習(xí)，職業(yè)能力滯后，領(lǐng)導(dǎo)力不足，難以自我超越。



我們也看看華為任正非對核心團(tuán)隊(duì)的要求：“我們的干部述職報(bào)告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅(jiān)定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。” “干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠誠，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評價(jià)體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格來評價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。” “我們在討論危機(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識到我們存在的問題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來。”







04

高度信任才有戰(zhàn)斗力



所以，雖然話題敏感，但其實(shí)在危機(jī)關(guān)頭又不容回避：你的核心骨干愿意降低現(xiàn)期收入，與公司一起共渡難關(guān)嗎？危機(jī)時(shí)核心團(tuán)隊(duì)申請降薪共渡難關(guān)，是檢驗(yàn)事業(yè)合伙機(jī)制是否有效的試金石。在危機(jī)中，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)是否凝聚一心，報(bào)團(tuán)取暖，共渡難關(guān)，這是對企業(yè)的管理機(jī)制和體系有效性的考驗(yàn)，也是對企業(yè)家的一場大考。



我們認(rèn)為，當(dāng)前危機(jī)中生存為先自不必多言，要想渡過難關(guān)獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)首先的選擇還是要充分相信團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)。打仗親兄弟，上陣父子兵，多年磨合的團(tuán)隊(duì)，在危機(jī)關(guān)頭敢于沖鋒陷陣并且扛得住的人才，就算平時(shí)有缺點(diǎn)，就算年輕沒經(jīng)驗(yàn)，都是不可多得的寶貴財(cái)富，都能取得更好的成果。遠(yuǎn)比什么白衣騎士白馬王子以及一些臨時(shí)救助之類的選項(xiàng)靠譜得多。



第二，貼近客戶，投入業(yè)務(wù)。抱團(tuán)當(dāng)然可以取暖，但是真正暖和的冬衣是充足的現(xiàn)金流。任正非也說過，真正對你好的人只有客戶，別人都是跟你要錢的，只有客戶是給你錢的。所以要保證充足的現(xiàn)金流，要有夠暖和的冬衣，就一定要貼近客戶，投入業(yè)務(wù)，盡一切可能服務(wù)好客戶，這是顛撲不破的真理。



第三，敞開心扉，廣泛交流。遇到危機(jī)遇到困難，藏著掖著打腫臉充胖子可以支撐一時(shí)，沒法一直持續(xù)，否則變成了坑人坑己的龐氏騙局。特別是當(dāng)下遭遇大家共同面對的危機(jī)，還是建議選擇開誠布公地?cái)[出困難，集思廣益，與核心團(tuán)隊(duì)敞開交流，與核心客戶敞開交流，與合作伙伴敞開交流，與政府和機(jī)構(gòu)敞開交流，在交流中尋找辦法，集中力量，獲得幫助，贏取信任。與大家一起直面困難，共渡難關(guān)。



第四，拿出誠意，留住骨干。指望我們的核心團(tuán)隊(duì)只做奉獻(xiàn)不求回報(bào)是不符合人性，不可持續(xù)的想法。對我們事業(yè)發(fā)展具有長期價(jià)值的核心骨干，企業(yè)要想辦法用金手銬把他們的心拴住。在當(dāng)前的緊急情況下甚至可以考慮先上車后買票的辦法，拿出一定的長期回報(bào)份額，甚至股份比例，明確指定給一定范圍的核心骨干人員，具體的分配方案和額度可以后續(xù)細(xì)化補(bǔ)充完善。企業(yè)對員工要先予后取，拿出誠意，換取長期的忠誠和回報(bào)。在此特別是要提醒一下成功化解危機(jī)的企業(yè)，一定在未來效益向好的時(shí)候，想著困難時(shí)期做出過不可替代貢獻(xiàn)的功臣，就是華為一直強(qiáng)調(diào)的“不讓雷鋒吃虧”。從這一層面來說，事業(yè)合伙機(jī)制不失為短期見效長期有益的選擇之一。



縱觀全球主要經(jīng)濟(jì)體中的職業(yè)人群，歐美以個(gè)人為中心，危機(jī)到來的時(shí)候先想自己；日韓以財(cái)團(tuán)商社為中心，生老病死在單位；中國人習(xí)慣以血緣關(guān)系的家庭為中心，有事先想家。所以德魯克共同體理念在中國企業(yè)實(shí)踐中的理想落地狀態(tài)是把企業(yè)打造成為沒有血緣關(guān)系的大家庭。這符合中國人的習(xí)慣，也有助于推動企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展。



文末再回顧任正非先生的兩段話提醒自己和大家，危機(jī)一定會過去，但危機(jī)感不要失去，磨難是一筆財(cái)富。



“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”



“華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。”