“星巴克已臨時關(guān)閉半數(shù)以上門店；海底撈內(nèi)地所有門店暫停營業(yè)；酒店、旅游業(yè)訂單大面積退訂......”。
都說餐飲業(yè)是受此次疫情影響最大的行業(yè)，#西貝只能撐3個月#的消息就被頂上熱搜。
這一場突如其來的公共衛(wèi)生危機事件，不僅僅是疫情危機。
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。
這是我們必須接受的事實，無論組織還是個人，危機是不可避免地周期性存在著，危機帶來變化，而變化正是增長的機會。
那些能在基業(yè)長青的企業(yè)，正是源于對每次危機和機遇的正確認(rèn)識。
01、在新冠疫情中
逆勢崛起的穩(wěn)健醫(yī)療
2020年的新冠疫情里就有一個活生生的案例。
1991年在珠海成立的穩(wěn)健醫(yī)療，這家正在申報深交所擬上市公司，在2020年1月10日決定：
動員全資子公司穩(wěn)健醫(yī)療（黃岡）有限公司唯一口罩車間380人，春節(jié)不休假，生產(chǎn)N95口罩、外科口罩和護(hù)理口罩。
大家都知道，1月20日是疫情信息全面披露的時候。
就是這10天的時間里，大多數(shù)國人及地方政府都不清楚疫情蔓延情況。
穩(wěn)健醫(yī)療就已經(jīng)感受到了危機的來臨，1月10日還有一個好的時間點，就是距離春節(jié)還有10多天的時間，工人仍在崗位，沒有返鄉(xiāng)。
當(dāng)1月20日，疫情信息全面披露之后，穩(wěn)健醫(yī)療再次果斷地決定：
嘉魚和崇陽兩家子公司生產(chǎn)防護(hù)產(chǎn)品的車間全員春節(jié)不休假，全力生產(chǎn)防護(hù)服、手術(shù)衣、酒精片等。
很多人會疑問，這個時候距離春節(jié)假期只有三天了，國內(nèi)大部分制造工廠、供應(yīng)商都已休假，工人陸續(xù)返鄉(xiāng)。原材料、物流等諸多生產(chǎn)要素從哪里來？
從穩(wěn)健醫(yī)療披露的信息來看，從2019年12月20日開始，公司就開始加緊組織口罩生產(chǎn)和發(fā)貨，車間不休假，全力趕工。
這就是過早的危機預(yù)判，一個清晰的預(yù)判，再加上果斷的決策，鑄就了穩(wěn)健醫(yī)療。
該公司公布的數(shù)據(jù)顯示，從2019年12月20日到2020年1月26日，穩(wěn)健醫(yī)療共向社會供應(yīng)了1.089億只口罩、11.47萬件防護(hù)服（可能還有部分存貨），平均每天的口罩供貨是286萬只。
在中小企業(yè)擔(dān)憂疫情后，經(jīng)濟(jì)問題、成本問題、效益問題的時候，穩(wěn)健醫(yī)療給大家做了一個很好的表率，對危機認(rèn)識薄弱，要付出巨大的代價。
當(dāng)今天很多人問我“該如何應(yīng)對組織危機“時，我只能這樣回答：
能夠準(zhǔn)確有效的處理各種危機，認(rèn)識危機是根植于企業(yè)的價值體系中的日常組織行為。
我認(rèn)為一個從來對危機沒有意識，每天好大喜功的企業(yè)是無法應(yīng)對任何危機的，危機既給人們帶來危險，也給人們帶來機會。
1、危機是有危險又有機會的時刻，是測試決策和問題解決能力的一刻，是人生、團(tuán)體、社會發(fā)展轉(zhuǎn)折點。
2、危機無處不在，無時不有
3、危機是導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子
企業(yè)通過危機管理對策把潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài)，活著必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度，或者把危機轉(zhuǎn)化為商機，這都是組織管理行為雖然危機具有偶然性，但是危機管理對策并不是無章可循。
02、組織危機解構(gòu)
在德國奔馳公司董事長埃沙德·路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的，不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是。”
大型公司都有著這種居安思危的意識。
管理學(xué)者斯蒂文·芬克（Fink）對危機生命周期的劃分方式，提出企業(yè)危機生命周期理論。
危機生命周期理論是指危機因子從出現(xiàn)到處理結(jié)束的過程中，有不同的生命特征。
它有五個顯著階段：企業(yè)危機醞釀期、企業(yè)危機爆發(fā)期、企業(yè)危機擴(kuò)散期、企業(yè)危機處理期、企業(yè)危機處理結(jié)果和后遺癥期。
彷佛生命周期般，從誕生、成長、成熟到死亡，都有不同的征兆顯現(xiàn)。
危機生命周期理論可說是危機的癥候?qū)W研究或過程學(xué)研究。
第一階段：危機潛在期潛在期是危機處理最容易的階段，但卻是最不為人所知的階段；
第二階段：危機突發(fā)期突發(fā)期是四個階段中時間最短但卻是感覺最長的階段，它對人們心理造成的沖擊也是最嚴(yán)重的；
第三階段：危機蔓延期蔓延期四個階段中時間較長的一個階段，如果危機管理運作恰當(dāng)，將會極大地縮短這一階段的時間；
第四階段：危機解決階段解決階段是從危機的影響中完全解脫出來，但是仍須保持警惕，因為危機可能會去而復(fù)來，這提示了危機管理的循環(huán)往復(fù)的過程性。
穩(wěn)健醫(yī)療顯然在第一階段就進(jìn)行了干預(yù)和行動。
因此在這樣一個影響世界的公共衛(wèi)生危機事件中，無論是危機策略還是危機認(rèn)知都非常優(yōu)秀。
有了四個階段模型，主要問題就聚焦在各個時期的對策和行動工作了，每個企業(yè)都會去反思如此危機為何未能更早識別，企業(yè)又該如何更好地識別危機。
其實，任何危機在爆發(fā)前都是有征兆的，只要我們善于從平時的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)那些可能引發(fā)危機的信息，實行情報分析，就能夠識別危機。孫子兵法里說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”但是對于危機意識，知己知彼還不夠，還要知環(huán)境，知人心。
03、HR的在危機管理中的雙重定位
人力資源部本身是權(quán)利部門也是服務(wù)部門，我認(rèn)為在組織危機時刻，更具備雙重的定位，與此相對應(yīng)的也有兩大挑戰(zhàn)。
一方面要在人力環(huán)節(jié)里，做到預(yù)判預(yù)警，以及處理方式方法；
另一個方面，要在組織層面，整體的解決問題，與企業(yè)共渡時艱。
因而產(chǎn)生了不同方向的兩個流程，分別是基于人力資源實務(wù)方向的運營流程和基于組織方向的架構(gòu)建設(shè)流程。
1、企業(yè)人力資源情報分析
很多HR現(xiàn)在都在統(tǒng)計員工的流動性。
在危機預(yù)判時候，企業(yè)的人力資源必須時刻監(jiān)測員工的當(dāng)前狀態(tài)與流動情況，從而防止因人力資源問題給企業(yè)帶來危機。
收集員工的招聘與辭職信息，畫出企業(yè)員工流動的趨勢圖，判斷員工流動是否保持著一種合理的趨勢。
結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步分析其流動的趨勢是否朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展。
其次，要特別注意對孤點的分析，分析判斷孤點是暫時的還是一種變化趨勢的轉(zhuǎn)折。
若是轉(zhuǎn)折則要注意很有可能是一次危機。
最后，預(yù)測企業(yè)員工流動的趨勢，為企業(yè)現(xiàn)今業(yè)務(wù)拓展及未來危機識別提供參考。
2、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析
當(dāng)前人員配備狀況分析，是否做到人盡其才，通過收集企業(yè)員工日常信息，如：員工出勤、員工的工作效率、員工的評論等，分析每個員工的日常信息，推斷出每個員工的當(dāng)前工作狀態(tài)。
收集崗位信息，分析崗位設(shè)置是否合理，并能夠用企業(yè)流程再造的方法實行崗位的優(yōu)化。
綜合分析崗位與員工的信息。判斷當(dāng)前的崗位與員工的匹配是否優(yōu)化，是否具有競爭性。
以防止一旦出現(xiàn)危機，哪些人是關(guān)鍵人才，哪些是關(guān)鍵崗位，在復(fù)工和休息期間能夠做到最少勝任者是多少人，多少崗。
3、組織分析與危機模擬
充分理解組織危機后，但是組織也很沒有實際實踐的機會，因此要讓組織獲得足夠的現(xiàn)場學(xué)習(xí)機會，就需要開展危機模擬。
假想可能面臨的種種危機情景，并開展對應(yīng)的危機組織建設(shè)，以此強化職能和獲得危機應(yīng)對技能和經(jīng)驗。
以下是新冠疫情時期，我給出的組織職能設(shè)置的建議方案。
總目標(biāo)以員工生命與健康安全，確保企業(yè)至少低配運營開始，可以設(shè)置組織危機管理委員會。
組織危機管理委員會下有四大職能，公關(guān)客戶職能，物資保障職能，信息盤點職能，內(nèi)部聯(lián)防職能。分別有其基本定位和職能導(dǎo)向。
打破現(xiàn)有組織架構(gòu)，實施臨時委員會制，能更快速渡過難關(guān)。
一個訓(xùn)練有素的組織能夠抗拒各種各樣風(fēng)險和危機，它具備完善的應(yīng)急預(yù)案、有力的領(lǐng)導(dǎo)、高效的合作等。
反之，如果缺乏危機意識、應(yīng)急協(xié)作體系時候，那么組織在面臨危機時將會面對時間壓力、決策壓力，使組織變得異常焦慮和脆弱。
這就是組織比個人的力量強大的原因。
公安備案號：34080202000488