HR找存在感不是錯，但肯定不應該直接通過“沒事兒找事兒”來找存在感，應該用更加正確的姿勢來找存在感。
如今無論大廠小廠，HR的存在感確實越來越低，以招聘選人論，無論是阿里、騰訊等大企業還是小企業，HR基本上也不會是起關鍵作用決定是否留用的那個人。
而戰略規劃又不一定是每個層級HR都能接觸到的。
SO，HR的價值感從何而來？
01、搭建內部人才發展生態體系
診斷各業務一線的人才困局，針對性提供解決方案。
這就需要掌握并熟知人才分布地圖、人才現狀、人才尋訪與定位等。
如何獲得這些信息？通過人才盤點。
通過人才盤點實現以上信息的明確。
1）定位企業中的關鍵崗位
關鍵職位是指：承擔業務流程中關鍵環節，并對企業戰略目標的實現承擔重要、不可或缺責任的那些崗位。
關鍵崗位分析的是在企業戰略及現階段目標實現中最到重要作用的崗位，不一定完全是管理崗位。
例如：航空公司的機長與空乘崗位，不一定是管理崗位一定是關鍵崗位。
關鍵崗位是用來衡量職位間的相對價值，而不是任職者之間的相對價值，因此不是在比人與人之間的絕對價值。
關鍵崗位定位的時候，不會涉及：誰在做這項工作、做得如何、何時做的、多少人在做等因素。
簡單的描述就是：不一定崗位人數特別多就是關鍵崗，也不一定崗位是一個牛X的人就是關鍵崗，更不一定是張三在哪個崗位上作的很好就代表是關鍵崗位。
關鍵崗位真正考慮的是：
哪些崗位必須在企業發展的過程中保持存在及穩定
哪些崗位在企業發展的階段中不可被其他崗位（注意，不是被其他人是被其他崗位）兼并或替代
哪些崗位是企業核心流程中的核心崗位
哪些崗位確實無法直接從外部供給獲得，培育過程更具獨特性
哪些崗位的的表現會直接影響企業經營戰略發展目標
2）核心人才的系列操作
根據關鍵崗位及非關鍵崗位進行人才定義。
對人才現狀進行盤點，包括數量、結構、能力、潛力等，識別并建立人才儲備池，簡單的說就是圈出所有的魚塘，進行不同等級魚塘的畫分，然后進行魚兒的選拔，放進應該放的池子里。
魚兒在過去是混養的，如今就按不同維度進行了圈養。
光圈養必須不行，此時要做的就是“定級、找差距、培育”。
如何在不同的魚塘里定義出標準，達到什么標準能進什么樣的魚塘，接受什么樣的訓練，得到什么樣的福利。 源頭都在于“定義標準”。
人才的標準是什么。
不同崗位、不同崗位序列均要考慮定義什么樣的人能夠被稱為人才。
因此此時就是通過潛力與績效表現來判斷，當然是最直接的一種方式。
潛力可以通過測評或專家測評、績效表現不一定是績效考核直接成果，還可以包括企業發展中員工的績效表現變化及趨勢分析等。
定義后再進行人才定位，再找到差距（企業希望不同等級的人才理想的狀態與現實人才的狀態之間的差距。針對差距進行人才的提升與培育。
除此以外，不同魚塘的魚兒必須要考慮有不同的激勵與福利策劃，有限的預算當然應該花在最應該留下和培養的人才身上。
走完上述的定級、找差距、培育、激勵以外。
接下來的是“內部人才供給”。
當業務一線在有需要的任何時候都有合適的人才可用，具備相關的素質，匹配該崗位勝任力模型，這就是HR最應該在業務一線找到的“存在感”。
02、站在業務一線老大看不到的角度
解決他們的重要問題
假設某家企業今年的經營目標為利潤總額3000萬到3600萬，今年的經營指標是必須增長600萬，以往的人均產值為20萬，于是業務老大會要人要錢統統的要，張口就來要再招100個人完成600萬利潤。
此時HR如何做？
做分析啊。
這幾張表是舉例，因此數據不一定非常嚴謹，主要是看分析過程。
1）人力資本投資報酬率的分析
1、 計算公式：利潤/人力成本
2、所代表的意義：反映在人力方面投入的每一元薪資能創造出多少元利潤。
根據上面三張圖，我們發現這幾年銷售收入與人力成本是在差不多同比例增長，看起來是正常的，可是人力資本回報率卻在降低。
這證明，公司加大的人力成本的投入卻忽視了人力成本與利潤之間的邏輯關系，從而即使銷售額及利潤均有上升，但每投入在人力方面的第一元錢創造的利潤卻下降了。
2）除此以外，人力資本效率的分析也極為重要
1、計算公式：利潤/員工人數
2、 所代表的意義：反映每一個員工能創造多少利潤。
為什么要做這些分析？因為一味的讓業務部門增加員工人數則極有可能讓人力資本效率與人力資本投資回報率更低。
這對于企業老板來說是一個比較不喜的結果，畢竟每一位投資人都希望投1元錢在員工身上，能夠回報3元錢。
SO，此時的HR做完分析就可以開始與業務一線尋找解決問題的辦法了。
HR管理者如果只去研究如何通過考勤來“管理”員工，或者只能做事務性工作，連招聘都起不到決定作用，淪為名義上的人力“管理”，最終還要成為背鍋俠。
那么就一定要考慮如何成為業務一線的得力幫手，如何幫助業務一線提升人力資本投資回報率，這才是真正意義上的“提升效率”。
而不是做一些所謂效率培訓，切記切記。
公安備案號：34080202000488