所謂“問題出在前三排，根源就在主席臺”，解決這些問題需要高層管理者的深刻反思和改進。
在此，筆者梳理了十六個人才管理誤區，便于企業對癥下藥。
1
雷聲大雨點小
一些企業領導表面上對人才管理很重視，什么“人才是第一資源”“切實加強人才培養”等口號張口即來，但是一到人力資源部門找他批預算時就變得猶豫不決，遲遲不肯簽字。都是成年人，誰會只聽你隨口一說？真正的重視，無非就是舍得投入和肯付出時間。
2
用而不備
一些企業對人才重使用輕培養，平時沒有建立關鍵崗位的后備人才儲備，等到人才離職、調崗、晉升、休假導致崗位空缺時，才發現沒有人可以頂替，導致正常運作受到影響。于是只好臨時抱佛腳，希望人才一夜之間擁有超能力。殊不知，人才的成長需要一個過程，到用人時再亡羊補牢，為時晚矣。
3
備而不用
有些企業雖然建立了人才儲備庫，但卻讓后備人才長期處于替補位置，久久得不到提拔重用，造成員工一聽到“后備”兩個字就害怕，擔心自己沒有發展機會。而當公司需要用人時，有后備人才庫卻不用，偏要大費周折從外部選人，硬是將“后備”變成了“墊背”，大大打擊了人才的積極性。
4
趕豬上樹
人才管理最基本的原則就是“人崗匹配”，讓合適的人去做合適的事，使事得其人，人盡其才。但在現實中，人不適崗的情況非常普遍。不同職位對任職者有不同的能力要求，每個人都有自己的能力優勢和短板，不顧人才自身的特點隨意為其配置崗位，對在這個崗位上的人來說是一種痛苦，對企業來說則是一種資源浪費。
5
拔苗助長
在人才供給不足的情況下，一些企業急功近利，不尊重人才的成長規律，希望人才速成，將人才簡單粗暴地推上更高的職位。企業應盡量減少“火箭式提拔”，盡量像華為一樣走“之”字發展路線，讓管理者在晉升前通過橫向輪崗來鍛煉和積累經驗。
6
“剩”者為王
一些企業缺乏科學的識人、用人機制，優秀人才得不到重用，于是他們選擇了用腳投票，導致企業內部無人可用。事實卻是，離開的都是有本事的，留下來的要么安于現狀，要么能力不足。
7
用人唯熟
有的企業領導只喜歡用自己“圈子”里的人、自己熟悉的人，不熟悉的“外人”一概不用或者不重用。和任人唯親相比，任人唯熟更冠冕堂皇，更隱蔽，危害也更大。
8
濫竽充數
很多企業沒有人才就湊人頭兒，員工質量不行就用數量來湊，導致劣幣驅逐良幣，庸人驅逐高人。
9
將熊熊一窩
帕金森定律認為，一個不稱職的領導為了保住自己的地位，會再找幾個能力不及自己的助手分擔工作。助手上行下效，再為自己找更加無能的助手。以此類推，就形成了一個人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚體系。
10
一視同仁
很多企業無差別地對待所有員工，不獎勵表現好的員工，也不處罰表現差的，對大家一視同仁，結果優秀員工感受不到自己的價值，不管表現多么好，待遇都和只會打卡上下班的傻瓜相同。努力得不到回報，久而久之，優秀員工對工作的熱情被消磨殆盡。
11
臥虎藏龍
我們形容一個組織人才濟濟時，喜歡用“臥虎藏龍”這個詞。但這其實不是一種好現象，因為這表明企業內部存在人才私有化的現象。人才隱藏是人才管理的三大障礙之一，理想的情況是讓優秀人才找到自己的舞臺，達到“飛龍在天”的狀態。
12
權責錯位
按照正常邏輯，員工承擔多少工作、擔負多大責任，就要給予相應的權限，匹配相應的資源。但在現實中，很多企業既要馬兒跑，又不給馬兒吃草，責權利不對等。這種壓榨式管理不僅不能為企業節約成本，還會造成業績不佳、目標無法達成等惡果。
13
績效至上
許多企業在人才晉升時喜歡憑業績說話，這其實是一種表面公平。一個員工的業績好并不一定能力強，現在業績好將來業績未必也好。專業技術人才“技優則仕”，卻在從事管理工作后被埋沒了才干；優秀業務員升任經理后不勝任，這樣的例子不勝枚舉。
14
讓老實人吃虧
企業的資源是有限的，而需求是無限的，這就造成部門之間資源分配的沖突：給這個部門多一點，那個部門自然就要少一點。俗話說，“會哭的孩子有奶吃”，導致老實人受冷落。長此以往，老實人越來越吃虧，而精明的索取者則占盡便宜，最后導致老實人負氣離開。
15
盲目跟風
人才培養怎么做？很多企業圖省事，不動腦，盲目跟風——別人做培訓，我也做培訓；別人講互聯網思維，我也趕緊講互聯網思維；看到人家又講大數據了，自己也講大數據。完全沒有自己的思考，沒有從公司的戰略目標與現實情況出發，更談不上什么“針對性的培養措施”了。
16
領導生病員工吃藥
“員工執行力不足”是非常受管理者歡迎的說辭——業績不好，怪員工執行力不強；計劃推進困難，怪員工執行力不強。執行力不強怎么辦？那就給員工打雞血、做各種培訓。明明領導生病，卻讓員工吃藥，員工們真是有苦難言。
公安備案號：34080202000488