吉利的人力資源理念是尊重人、成就人、幸福人，首先每個人要得到尊重，無論什么游戲，員工都是參與者，而不是被參與者，一定要開發出每個人的主觀能動性，變得有想法、有干勁。
2人力資源管理創新
吉利不斷在經歷著轉型。BP活躍在業務線上，像小鴨子一樣最早知道春江水暖，并通知其他團隊。總部是需要這樣一個“溫度計”來方便管理的。不管將來人力資源部叫什么名字，但人力資源的職能都還是存在的。
3三支柱模式
未來COE這部分人，都會成為企業董事會的成員，因為他洞悉企業經營的真理，知道怎么樣用人、發展人，怎么樣贏得企業的發展、組織和人的發展。這些人將來就是大數據下的IT服務人員。BP就是這一業務的尖子，因為他比業務懂人，比人懂業務。人力資源的從業人員，需要堅信，無論將來這個組織如何變化，只要努力，就都會成功。只要能夠幫助客戶實現價值，就下不了崗。如果這個崗位是多余的，是負價值、零效率的，無論這個組織再怎么發展、擴張，也會裁掉這個無效的員工。所以在互聯網的交互下，吉利都利用信息化的手段與工具，充分消化碎片化的時間來學習、工作。
4吉利人力資源信息化系統體系
在互聯網的交互下，吉利都利用信息化的手段與工具，充分消化碎片化的時間來學習、工作。吉利人力資源部門的IT也就是兩三個人，但他們天天在研究信息化如何為人力資源服務。在這一大的背景前提下，例如入職等事項，將不需要跑到人力資源部來，就可以把各種證明、落戶七七八八的事都做了。吉時語是公司的一個語音系統，員工可以通過打電話咨詢，外籍員工也可享受英語的吉時語服務。同時，吉利的福利體系也根據公司的形勢與需求，提供給員工各項個性化的彈性福利，例如滿薪產品、遠服產品等。
將來，吉利希望開發一個入職產品，使得一名員工從拿到公司OFFER起，就會收到一封信，幫助了解吉利和未來的工作生活圈。如果能做得更完善一些，甚至可以將入職培訓也在這個產品中囊括進去，通過企業微信號、自助服務等平臺，縮短新員工入職的磨合期。
5適應互聯網時代學習的“吉課”平臺
作為移動學習平臺，吉課平臺擁有許多3、5分鐘的微課程，員工隨時可以下載、隨時學習。E-learning，也是網絡學習，為什么越來越沒有人看？因為一節課動輒兩個半小時，大家實在沒有時間守在電腦這么久。現在通過微課程，5分鐘解決問題。由此可見，培訓是可以完全融合在業務工作中的，完全不應該全是人力資源的人在做，也可以不由人力資源發起，其實它很像是業務自己做的事情，當然吉利目前仍是由人力資源團隊來推動的。
6內生型人才培養體系
吉利的人才培養更多的還有各層干部的管理體系，全球的研發技術人才，海外的營銷管理項目、質量管理人才的全球培養項目，GM1000研究生人才等。大雁就是吉利對校招學生的培養計劃，通常都是跟蹤三年。同時，對于一線高技能人才、專業技術人才、高端管理人才，都會進行針對性的培訓。其實就是開一個班，班級里的成員來自不同的業務團隊，職位差不多，在一起解決問題的過程中學習技能、學習跨文化，取得了非常好的效果。這一模式，吉利運行了很多年。每個班結業的時候，許多成員都會徹夜的排演自己的節目，甚至還會感動到落淚。他們有些是高層的管理人員，所以還是很感人的。總的來說，就是建立這樣一個平臺，把一些有熱情的人聚集在一起，讓他們自發地去學習。
7縱向專業人才培養——GM1000項目
GM1000就跟各個大學的研究生課程一樣，員工在本科畢業以后通過面試、筆試、錄用，經過吉利自有的研究生培訓課程，最終成為吉利的一員，當然也可以在畢業后選擇去其他公司工作。就像一個營銷生，吉利也是用差不多兩年的時間，通過集訓，培養他對生產的認識，或是到經銷商那兒去站一天柜臺，做一天店長，產生各種情景的模擬。這就是吉利的吉課品牌，很多上臺講課的老師，其實不是老師，他只是這項工作的主管。他上去講，大家都知道他想講的是什么，他想推的流程是什么，他想宣揚的理念是什么。有些人甚至會上臺去曬一曬菜譜，也是很受歡迎的。
8吉利教育產業——產教協同
吉利在汽車產業奮斗的同時，也建立了一個教育集團，旗下擁有四所大學和職業技術學院。其中有以工科為主的吉利學院，以商科為主的三亞學院，還有以培養技師為主的湖南吉利汽車職業技術學校。吉利把對雇員的素質模型，在這些學院招生的時候就輸入進去。因此學生在參加面試的時候，都會依據公司的要求與標準來判斷，甚至很多任職資格的要求都會輸入到他們的課程當中。吉利把這種模式也散播到國外，比如與哥德堡大學也有類似的合作。學生走入校園，是為了更好地走向社會，所以更早地將社會的要求輸出給他們，他們未來就能成為更適合社會的人。
9跨文化培訓
一個全球化的公司還是挺難做的，總是希望別人更理解中國，可是當需要學習別人的文化的時候，也蠻痛苦的。比如讓吉利全員學瑞典語，要學會用瑞典語跟瑞典人打招呼，雖然是一件很小的事情，也是讓員工感受到了理解的困難。
10營造以奮斗者為本的文化
其實所有的創新都基于文化，文化是創新最大的基石。就像張瑞敏先生在推各種組織創新，在別的地方很難推得動，在海爾就可以，因為海爾有這么多年的文化積累。吉利汽車現在也是在創造一種文化，就是奮斗型的文化。不分國界，通過自己勤奮的勞動去回報用戶，對客戶好一點。造每個人的精品車，是吉利轉型之后的一個價值觀或者一種使命。精品車的要求是精致、動感、有品位，這是適合每一個人的，而不是批量化大生產。人力資源像水一樣，是看不見的。它可以不叫人力資源，90年代以前也沒有人力資源部這件事，但是吉利很多同事在做人的思想工作。在未來，很可能也不會再有人力資源部，但是培養人、發展人，給人提供有價值的培訓資源，幫助所有的人成長，實現理想和自由，一定是有一批有理想、有夢想的人去做的，這些人肯定還是現在被稱作人力資源的人。
諾姆四達為吉利人才管理添上濃墨重彩的一筆
隨著吉利近年來的超常規發展，公司業務規模不斷擴大，吉利在快速的發展過程中也面臨著轉型的需求。從傳統的汽車制造到改變出行方式的轉變過程中，業務模式發生了快速變革，需要大量的人才補充，同時也提高了人才的要求。在這一過程中，吉利不斷建立和完善人才培養理念，以打造企業自己的“人才森林”為目標，通過外部引進、內部培養兩個渠道不斷培養、發現高潛力人才，以保證企業人才鏈的長期供應，促進企業的長期健康發展。由于集團高層管理者的能力和素質水平直接決定著吉利在中國汽車工業中的地位，以及在國際化道路上最終所能達到的高度，因此，吉利期望借助現代人才測評，率先為企業高層管理者設計和開發科學的領導力評估工具，打造以能力為中心的人力資源管理體系，為企業“人才森林”目標的實現奠定基礎。
諾姆四達通過領導力模型構建、領導力測評和高管領導力發展中心構建，為吉利的“人才森林”計劃添上了濃墨重彩的一筆，其作用體現如下：一方面，構建領導素質模型為企業建立了科學的人才標準，為高層管理者的評價和培養提供了可選的標準和決策參考；另一 方面，諾姆四達為吉利集團的領導人才隊伍建設提供了卓有成效的工具和方法，為吉利的高速發展提供強有力的技術支持。
公安備案號：34080202000488