我剛到一個新的單位擔任人力資源經(jīng)理，到年終考評時，人力資源部門得了一個中等，而原因是總經(jīng)理的主觀評價分數(shù)不高。
考核結果讓我十分意外，因為當時我工作十分盡力，而且過程中得到總經(jīng)理的好評。困惑中，我給總經(jīng)理寫了一封郵件，如下：
張總：
從剛剛完成的部門績效考核結果看來，人力資源部門的工作還有很大的提升空間。上一年度的工作中，我們的招聘、培訓等工作按計劃執(zhí)行，也有不少亮點（過程中得到過您的肯定和表揚），績效、薪酬體系也做了規(guī)范和創(chuàng)新，員工管理工作也按部就班。
整體說來，人力資源部的同事們都兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨，績效考核中各項重點工作按照計劃完成。但在您對人力資源部的主觀評價中，得分并不高。為了今年的工作能夠改善，我希望能得到您的指點，我們的工作需要在哪些方面進行改善。
謝謝！
總經(jīng)理的答案
黃經(jīng)理：
一年度的工作中，人力資源部門做了不少工作，大家也比較辛苦。對于你需要我提出改善意見，我認為，具體工作上，你是人力資源的專家，我沒有什么意見。
對人力資源部門主觀評價分不高，整體上是因為力資源部的工作沒有達到我的期望。看到你的郵件后，我對這個問題進行了很長時間的思考，分享給你，也許會對你后續(xù)工作提供一定的參考價值。
首先，我談一下我對人力資源部門的期望。
我的目標是年度的銷售收入和利潤，我把指標分解給各部門時，在生產(chǎn)、銷售、采購等這些部門我都很好分。
在分解到人力資源部門時，我一度在思考，除了人工成本外，什么指標是人力資源部門對我責任的承接？
后來我發(fā)現(xiàn)，人力資源部門主要的作用，還是協(xié)助我去管理各個部門，協(xié)助各個部門達成分解下去的目標，這就是我對人力資源部門的期望。
其次，是我對人力資源部門工作方向的看法。
你們把人力資源分成了六大模塊，各個模塊都有對應的一套工作標準，這便于工作的管理。
但各個模塊的工作，我覺得缺少了一點“魂”，他們都在想辦法把工作做得更好，但他們未必考慮了這些工作是“為了什么”。
比如績效考核，從規(guī)范性來講無可挑剔，指標設置也很少爭議。但我們的績效考核對員工士氣帶來了什么影響？
在去年的大環(huán)境下，我們的指標多數(shù)部門都沒能達成預期，員工收入普降，士氣下滑，這與績效考核的目的完全背道而馳。
我的看法，人力資源部門的目標只有一個，就是“團隊建設”，打造一支能夠承載公司戰(zhàn)略的團隊。
具體從兩個方面執(zhí)行：一是給團隊提供充足的人力，而且是具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力；二是確保團隊的士氣，充分調(diào)動員工的主觀能動性，發(fā)揮出團隊最大的潛力。
人力資源部門的所有工作，都需要圍繞這一個目標和兩個方面來開展，而不是各自為政，醉心于專業(yè)，忽視目標，本末倒置。
再次，我談一下對人力資源部門工作方式的看法
人力資源的工作，是為了協(xié)助各部門、整個公司達成目標，在做人力資源方案時，多到其他部門走走，征求一下他們的意見。
最后，希望人力資源部門今年工作能再上臺階，取得更好的成績。
人力資源體系的改變
在閱讀總經(jīng)理的回信時，我感觸頗深。當我在致力于將人力資源工作做得更專業(yè)的時候，卻脫離了人力資源對于企業(yè)的意義，有一種緣木求魚的感覺。
原來一直追求的專業(yè)，像一簇向四面八方蔓延的灌木，長得茂盛，但失去了目標方向，永遠長不高。要把灌木變成喬木，就需要找到人力資源管理的“魂”——人力資源部門的目標，也就是真正對企業(yè)產(chǎn)生價值的工作方向。
因此，經(jīng)過一段時間的努力，我給人力資源體系“動了手術”，對人力資源部門工作格局進行了調(diào)整。
按照總經(jīng)理對人力資源部門的定位，明確人力資源部門的一個目標、兩個方向：
一個目標即是“團隊建設——建設適應于公司戰(zhàn)略發(fā)展的團隊”；
兩個方向即是“為團隊配置合適數(shù)量、質(zhì)量的員工”“激勵員工，使員工隊伍致力于協(xié)同完成企業(yè)戰(zhàn)略目標”。
按照兩個方向的要求，將人力資源部門工作分為兩大板塊，一是員工配置板塊，工作目標是為企業(yè)配置合適的人力，包括數(shù)量上的配置和能力上的配置；二是員工激勵板塊，工作目標是激發(fā)團隊及員工活力，保持員工士氣。
打破六大模塊的工作分工，人力資源部門從職能式的部門向功能導向的業(yè)務單元轉(zhuǎn)變。
1.員工配置板塊
員工配置板塊從企業(yè)人力需求出發(fā)，通過戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃分析，明確企業(yè)在人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需求，通過“人力規(guī)劃（P）——招聘任用及培訓（D）——人力盤點（C）——人力發(fā)展與優(yōu)化（A）”的管理循環(huán)，打造持續(xù)合用的員工團隊。
員工配置板塊包括了組織與人力資源規(guī)劃、招聘、培訓等模塊的工作內(nèi)容，如圖所示。
員工配置板塊工作內(nèi)容示意
員工配置板塊的工作基礎是定崗定編和任職資格。定崗定編確定了公司人力需求的數(shù)量，而任職資格確定了人力需求的質(zhì)量。
人力資源規(guī)劃致力于從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃出發(fā)，明確企業(yè)在當前及未來一段時間內(nèi)的人力需求，這個需求包括由定崗定編確定的人員需求數(shù)量，和以崗位任職資格確定的人員需求質(zhì)量。
人力資源規(guī)劃與當前人員狀況的差距，即是員工配置板塊具體的工作所在。
員工配置的具體工作包括招聘、崗位歷練、培訓、輪崗等人力資源管理的日常工作，其核心的目標就是將合適的人力資源調(diào)動到公司需要的地方，滿足業(yè)務單元對人力的日常需求。
通過定期人力盤點，檢驗員工配置工作是否達到了規(guī)劃的要求和業(yè)務單元對人力的實際需求。具體工作包括從數(shù)量上的盤點（半年一次），以及任職能力測評（一年一次）。
人力發(fā)展與優(yōu)化是通過專案解決人力盤點中得出的人員現(xiàn)狀與規(guī)劃的差距。人力發(fā)展與優(yōu)化是跨模塊的綜合性方案，不局限于招聘、培訓等日常工作，方案有較強的針對性，而且業(yè)務部門可深度參與。
2.員工激勵板塊
員工激勵板塊從企業(yè)目標和員工需求分析出發(fā)，將企業(yè)目標分解并與員工需求進行掛鉤，同時建立員工達成目標的工作平臺，通過調(diào)動員工的主觀能動性確保企業(yè)目標達成。
員工激勵板塊包括了組織設計、績效管理、薪酬福利等模塊的工作內(nèi)容。事實上，就是對員工在公司里的責、權、利進行設計，形成促進員工致力于達成企業(yè)目標的機制，如圖所示。
員工激勵板塊工作內(nèi)容示意
目標分解體系是自上而下將企業(yè)目標分解到各業(yè)務單元。這里的目標分解與KPI（關鍵績效指標法）分解有兩個差別：
一是分解的是目標，而不是指標。目標來源于對業(yè)務單元的功能定位，用于衡量工作結果，其中可量化的可設置為指標。而一些過程類的指標不在此范圍，比如按照BSC（平衡計分卡）思想設置的用于衡量工作過程的部分指標。
二是目標分解并不是完全依托于現(xiàn)有的崗位設置，而是根據(jù)目標分解模式，調(diào)整崗位的功能定位及設置，使每個分解目標有對應的崗位完全承接。也就是說，是目標決定了崗位設置，而不是崗位設置決定目標。
工作平臺建設是根據(jù)目標分解狀況，通過組織、流程、權限的設計，明確各個崗位完成任務所要求的業(yè)務配合模式及每個崗位可以調(diào)動的資源。
廣義的工作平臺設計也可以包括辦公環(huán)境、辦公軟件的設計。工作平臺建設區(qū)別于組織設計的是：組織設計是站在企業(yè)的角度，強調(diào)如何將工作分配給各個崗位，并相互配合。
而工作平臺建設更多的站在員工的角度，考慮工作分配和業(yè)務配合模式是否利于發(fā)揮員工的主觀能動性、有助于達成崗位的目標。它以組織設計為手段，但不僅僅是組織設計。
業(yè)績獎勵體系從員工需求出發(fā)，以員工需求為獎勵標準，并將之與目標達成情況掛鉤。其主要的工作內(nèi)容包括薪酬結構設計、獎金規(guī)則設計、晉升標準設計、福利設計等，對于中高管，可能還會有股權激勵等設計。
不同層級、不同專業(yè)的崗位員工，其目標對企業(yè)的貢獻模式不盡相同，需求也各有差異。獎勵體系要根據(jù)這些差異，制定不同的獎勵方案，確保激勵的效果。
員工激勵板塊工作內(nèi)容邏輯關系示意
新的人力資源體系運行評述
雖然具體工作內(nèi)容相差無幾，但新的人力資源工作分工模式與“六大模塊”的傳統(tǒng)分工模式卻完全不同。
1. 兩大板塊的工作是以目標為導向，分別有獨立的、明確的工作目標；而六大模塊以工作職能過程為導向。
2. 衡量六大模塊工作績效的指標，多數(shù)為過程性指標；而兩大板塊工作績效衡量指標為結果性指標，兩大模塊的工作直接影響公司業(yè)績。
3. 六大模塊的職能式分工模式，強調(diào)將從理論上將工作細分，是傳統(tǒng)組織設計模式的產(chǎn)物；兩大板塊的分工模式是功能式的分工，強調(diào)以業(yè)務需求目標為導向。
新的人力資源體系以功能為導向，與原有的職能部門模式相比，目標更加明確，各項工作的方向更加清晰，評判標準也更直接，便于部門內(nèi)部管理。
新分工模式的兩個板塊要想達成目標，必須主動與業(yè)務部門合作，了解業(yè)務部門的運行情況及管理需求。
由于人力資源部門的目標與業(yè)務部門的需求直接承接、直接影響業(yè)務部門工作績效，使得人力資源部門的工作直接嵌入到業(yè)務部門的工作中，與業(yè)務部門的聯(lián)系更加緊密，對于業(yè)務需求反應更加快捷，逐步成為業(yè)務部門真正的合作伙伴。
改版后的人力資源部門，在一段時間的適應期后，逐漸步入正軌。調(diào)整后的人力資源體系，因為目標與總經(jīng)理更為契合、與各業(yè)務部門需求更加一致、對業(yè)務部門需求反應速度更快、與業(yè)務部門的關系大為改善，最終獲得了總經(jīng)理和各業(yè)務部門的認可，人力資源部門在接下來幾年的考評中，始終處于優(yōu)良。
結語
自開始從事人力資源工作時，六大模塊就是鐵律，然而當面臨企業(yè)經(jīng)營形式多變、內(nèi)部客戶需求不能得到滿足的情況時，我們不得不拋棄原有的習慣，變革成為使其重新煥發(fā)活力的關鍵。
雖然不知道這個變革的有效期是多久，但我認為，要讓管理永葆青春，唯一不變的就是要持續(xù)改變。
公安備案號：34080202000488