彼得.德魯克:誰說高管就不應(yīng)該做“事務(wù)性工作”?
來源:皖江人才網(wǎng)
時(shí)間:2024-12-23
作者:皖江人才網(wǎng)
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高管層的任務(wù)與其他管理團(tuán)體的使命有本質(zhì)差異。高管層的任務(wù)是多維度的,具有復(fù)發(fā)性與間歇性。高管層的任務(wù)對(duì)人的個(gè)性與氣質(zhì)提出不同的要求,而且經(jīng)常互相沖突。所以,在設(shè)計(jì)高管層的職務(wù)時(shí),不僅要致力于完成客觀的使命,而且要顧及擔(dān)此要職之人的性格特質(zhì),還必須向高管層提供完成其特定任務(wù)所需的激勵(lì)與信息。
01
高管層是否應(yīng)該從事“事務(wù)性工作”
只有對(duì)個(gè)別企業(yè)(或個(gè)別公共服務(wù)機(jī)構(gòu))進(jìn)行分析之后,才能知道哪些關(guān)鍵活動(dòng)是高管層應(yīng)該負(fù)責(zé)的。
管理教科書都認(rèn)為,高管層不應(yīng)該從事“事務(wù)性工作”。高管層中消息靈通的觀察家們也都同意,高管層的工作未能完成的最常見原因是,高管們忙于“事務(wù)性工作”,結(jié)果可想而知,他們的本職工作未能完成。
然而,格奧爾格?西門子在他的高管層設(shè)計(jì)中融入了大量的“事務(wù)性工作”。他并沒有把高管層的工作限制在指揮他人、規(guī)劃、復(fù)核以及設(shè)定銀行的經(jīng)營方向上。
相反,高管層成員的首要工作是,全力投入到銀行業(yè)已決定發(fā)展的主要工業(yè)與金融投資的具體工作上去。這不是“指揮他人”工作,而是“親力親為”。
西門子的高管人員決不會(huì)把自己孤立起來,遠(yuǎn)離“瑣碎之事”;而是勇于擔(dān)當(dāng)個(gè)人責(zé)任,積極尋求恰當(dāng)?shù)耐顿Y機(jī)會(huì),并把它們發(fā)展成為成功且管理良好的企業(yè)。這顯然是德意志銀行成功的秘訣之一。
有成效的高管層傾向于遵循西門子的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),而不是盲目跟隨理論家與咨詢師的說教。舉如下幾個(gè)實(shí)例說明。
一家中等規(guī)模、具有品牌與全國廣告的法國消費(fèi)品生產(chǎn)商,在過去一二十年中占據(jù)歐洲市場的穩(wěn)固地位。
主要原因之一是,該公司的首腦兼任公司廣告與推銷部門的經(jīng)理。他不僅親自撰寫公司的大多數(shù)廣告稿,而且親自設(shè)計(jì)公司的推銷方案。他還直接負(fù)責(zé)聯(lián)系整個(gè)歐洲的經(jīng)銷商,特別是法國全境的經(jīng)銷商。
一年中,他差不多親自訪問過30家較大規(guī)模的經(jīng)銷商,聆聽他們的想法,研究他們的企業(yè),并與他們建立公司的業(yè)務(wù)管理關(guān)系。
他曾經(jīng)說道:“我們的業(yè)務(wù)就是推銷商品。最重要的是,我們的業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商們心甘情愿地努力去銷售我們的商品。
所以,我們的業(yè)務(wù)必須依靠我們與經(jīng)銷商彼此之間的知根知底,依靠我們?cè)敢獠⒂心芰θピO(shè)計(jì)他們想要銷售且能夠銷售的產(chǎn)品,按照他們需要的方式交貨,按照他們的客戶所需的優(yōu)惠價(jià)格定價(jià)。”
就是這同一個(gè)人,雖然他自己是制造工程師出身,卻斷然拒絕過問制造業(yè)方面的任何事情。
在公司的某一發(fā)展階段,有關(guān)重大創(chuàng)新的工作可能就成為這樣一種“作業(yè)性”的高層管理任務(wù)。
比如一家大型制藥公司決定擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。該公司在一個(gè)主要領(lǐng)域長久處于領(lǐng)先地位,但高管層認(rèn)定自己的產(chǎn)品范圍太過狹窄,并且確定了幾個(gè)新領(lǐng)域,期望它們成為開拓市場的重要因素,每個(gè)領(lǐng)域都要求開發(fā)新藥品。
在公司認(rèn)定的三個(gè)領(lǐng)域中,每個(gè)領(lǐng)域選定高管層中的一位成員(領(lǐng)導(dǎo)者除外)參與“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”,共同開發(fā)新產(chǎn)品以及發(fā)展新業(yè)務(wù)。“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”在早期階段必須由研究科學(xué)家來領(lǐng)導(dǎo)。
然而,即便是在這一階段,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高管層成員也都積極投入工作,細(xì)致思考市場營銷策略,從事臨床試驗(yàn),努力爭取政府相關(guān)監(jiān)管部門的核準(zhǔn),以及計(jì)劃銷售人員的必要調(diào)整,以便公司能夠在這些尚未得到醫(yī)藥界接受的領(lǐng)域成為可靠的供應(yīng)商。
高管層認(rèn)為,這項(xiàng)工作對(duì)公司的未來至關(guān)重要,當(dāng)然這樣的認(rèn)識(shí)是正確的;同時(shí),這項(xiàng)工作涉及許多基本的、困難的決策。所以,高管層的成員必須獲得直接的工作經(jīng)驗(yàn),以便整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)能夠制定出必要決策,從而采取必要行動(dòng)。
另一個(gè)例子是西爾斯公司。從早期開始,西爾斯公司就一直堅(jiān)持高管層成員不要從事實(shí)踐操作工作,只專注于自身任務(wù)。
沒有人比伍德將軍更確信這一主張。當(dāng)伍德將高管層進(jìn)行系統(tǒng)化并組織了一個(gè)由三人組成的高管團(tuán)隊(duì)時(shí),他分配高管團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)“事務(wù)性工作”的責(zé)任——為新設(shè)立的零售分店選擇地址。
他認(rèn)為,這一決策會(huì)對(duì)公司的銷售能力與盈利能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)而不可逆轉(zhuǎn)的影響。一旦地址選定,分店建立起來,就會(huì)有20年的承諾。
雖然這是“事務(wù)性工作”層面的決策,但這個(gè)決策必須由高管層制定。為了制定這類智慧而正確的決策,高管層成員必須從一開始就介入項(xiàng)目規(guī)劃。
這些顯然是危險(xiǎn)的先例。如果“事務(wù)性工作”能夠合理地納入高管層的工作范圍,那么拆閱所有往來信件或檢驗(yàn)公司的最終產(chǎn)品的總經(jīng)理——我曾在一家規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)中見到過這兩種情況——也可宣稱自己是從事高管層的工作了,因?yàn)樗麄兊拇_是這樣做的。
02
簡單規(guī)則
第一,如果有其他人能做的工作,那一定不是高管層的工作。當(dāng)然,通過對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的分析,大多數(shù)實(shí)踐操作工作都被排除在高管層工作之外,因?yàn)楦吖軐硬粦?yīng)該卷入其中。
但對(duì)于關(guān)鍵活動(dòng),我們需要問:“在組織中,有沒有其他人可能做得與高管層一樣好,或者差不多好?至少有沒有人有能力從事這些工作呢?”如果答案是肯定的,那么這些工作應(yīng)該不是高管層的工作。
第二,進(jìn)入高管層工作的人應(yīng)該放棄他們之前所從事的實(shí)踐操作工作或職能工作。先前的工作應(yīng)該移交給其他人,否則他們可能依舊沉浸在職能工作人員或?qū)嵺`操作人員的工作狀態(tài)之中。
然而,以宣稱“這是實(shí)踐操作工作”為由,把某項(xiàng)工作任務(wù)納入高管層的職能之內(nèi),這是違背高管層工作原則的。許多經(jīng)理不顧書本上的勸誡,依靠自己的直覺與本能,繼續(xù)從事實(shí)踐操作工作。
然而,如果不事先對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)加以分析,就把某些工作列入高管層的職責(zé)范圍,那么他們就可能從事不恰當(dāng)?shù)膶?shí)踐操作工作。他們就會(huì)去做一些自己習(xí)以為常而且喜歡做的事,做一些他們一直在做的工作,從而輕視那些實(shí)際上應(yīng)該屬于高管層職責(zé)范圍內(nèi)的“實(shí)踐操作”工作。
03
高管層的任務(wù)特點(diǎn):復(fù)發(fā)性與間歇性
高管層的職能的組織異常艱難。高管層的每項(xiàng)任務(wù)都是“復(fù)發(fā)性”的,需要不斷重復(fù)去做。“連續(xù)性”的任務(wù)則不常見,甚至可以沒有,很少有任務(wù)必須由高管層每天朝九晚五地連續(xù)做。
然而,一旦任務(wù)出現(xiàn),它們對(duì)企業(yè)都是至關(guān)重要的,甚至都是關(guān)乎企業(yè)“生死存亡”的決策。想方設(shè)法做一個(gè)一年52周、每周5天的“規(guī)劃”,那是愚不可及的事。
關(guān)鍵的人事決策也不經(jīng)常發(fā)生,但一旦需要做人事決策時(shí),就會(huì)耗時(shí)很長。倉促草率的人事決策通常難以成功。其他大多數(shù)高管層的任務(wù)也是如此。
個(gè)人需要一份持續(xù)的日常工作。通常狀況下,除非他們能夠穩(wěn)定地工作,否則他們幾乎沒有成果可言。
高管層的另一個(gè)特點(diǎn)是:要求高管層的成員具備多樣化的才能,尤為重要的是多樣化的氣質(zhì)。他們必須具備分析能力、思考能力、權(quán)衡利弊的能力以及協(xié)調(diào)不同意見的能力。
同時(shí),他們必須具備當(dāng)機(jī)立斷與決策行動(dòng)的能力,具備過人的膽識(shí)與敏銳的直覺。他們還要在抽象構(gòu)想、概念、運(yùn)算以及數(shù)字等方面熟能生巧。他們還要知人善任,對(duì)人性意識(shí)敏感,具備同理心。總而言之,他們需要對(duì)人有濃厚的興趣,而且能夠尊重他人。
有些工作任務(wù)必須要求高管層成員獨(dú)自完成。有些工作任務(wù)是代表性的、社交性質(zhì)的對(duì)外任務(wù),這就要求高管成員像政治人物一樣,游走于人群與禮節(jié)之中;他們無須說什么,但必須有能力達(dá)成必要任務(wù),并留下良好印象。
高管層的任務(wù)至少要求四種不同氣質(zhì)的人:“思想者”“行動(dòng)者”“公關(guān)者”“引領(lǐng)者”。這四種氣質(zhì)幾乎從未出現(xiàn)在同一個(gè)人身上。不能充分理解這些人性特點(diǎn),是導(dǎo)致高管層的任務(wù)完成得不盡如人意甚至根本完成不了的原因所在。
盡管高管層的任務(wù)是一貫的,但并非連續(xù)不斷地發(fā)生,所以,即便是在經(jīng)營規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)人士看來,高管層的工作也只是在需要時(shí)才去做。與此同時(shí),身處高管層的人們總覺得每天必須做點(diǎn)事,也就是從事一些連續(xù)性的工作。
當(dāng)然,這就意味著他們必須做些職能工作,比如在制造與市場營銷、會(huì)計(jì)與工程、廣告與質(zhì)量控制等職能中都有日常工作。如果他們參與這些工作太多,高管層的任務(wù)就根本完成不了了。
在較小且不太復(fù)雜的企業(yè)中,高管職能范圍的每項(xiàng)任務(wù),可能只需要較少的時(shí)間就能完成,但即便是在小型企業(yè)中,高管層職能的總量也是大得難以駕馭,更不用說完成額外的職能工作了。
日常的實(shí)踐操作工作總是具有緊迫性,而高管層的許多工作都是長期性的,看似可以推到“明天”再做,但“明天”從未到來。
此外,高管人員,甚至是在大型企業(yè)中的高管人員,常常只看到與他們志趣相投的那部分職能,因而順理成章地把這部分職能視為高管層的工作并努力完成。
高管人員分配給自己的那些任務(wù),都是與自己的個(gè)性、氣質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)相吻合的,這一點(diǎn)當(dāng)然是正確的。
然而,當(dāng)他們相信或經(jīng)常不假思索地認(rèn)為,自己這樣做就是完成高管層的全部職能時(shí),就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)檫@樣做實(shí)際上會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失衡,從而可能失控。
正如格奧爾格?西門子在一個(gè)世紀(jì)前就已經(jīng)預(yù)見的那樣,有效的高管層的首要條件是:客觀地確定企業(yè)高管層的所有關(guān)鍵活動(dòng)與關(guān)鍵任務(wù)。“每個(gè)總經(jīng)理都有自己的風(fēng)格,從而決定其高管層的風(fēng)格”,這句古諺語不是沒有意義。
每個(gè)總經(jīng)理,甚至每個(gè)人,都有各自的風(fēng)格,而且都有權(quán)保持自己的風(fēng)格。然而,高管層之“是”與“應(yīng)該是”取決于客觀決定,高管層的實(shí)質(zhì)并不取決于個(gè)人風(fēng)格,正如地球引力定律并不取決于物理學(xué)家早餐吃什么東西一樣。
一方面,雖然高管層的任務(wù)(至少是大多數(shù)任務(wù))是一貫的,但并非連續(xù)不斷地發(fā)生;另一方面,高管層的任務(wù)要求人具備多元化的技能與氣質(zhì)。
這兩個(gè)方面的事實(shí)都要求把高管層的任務(wù)明確地分配給專人負(fù)責(zé)。否則某些重要任務(wù)可能會(huì)被忽略。
實(shí)際上,組織應(yīng)該制訂高管層的工作計(jì)劃,明文詳述何人負(fù)責(zé)何項(xiàng)任務(wù),明確每項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo),規(guī)定完成任務(wù)的時(shí)限等,小型企業(yè)尤其應(yīng)該如此。
正因?yàn)楦吖軐拥穆毮茉诨咎卣魃嫌袆e于企業(yè)的其他工作,所以必須做出明確規(guī)定和安排。