1、酒與污水定律：務(wù)必把這類員工請(qǐng)出團(tuán)隊(duì)
負(fù)能量擴(kuò)散的能力，十倍甚至百倍于正能量。
打個(gè)比方，你把一勺酒倒進(jìn)一桶污水得到的是一桶污水；反過(guò)來(lái)，把一勺污水倒進(jìn)一桶酒里呢？得到的還是一桶污水。
不論生活還是管理中，都是一樣。也許你身邊就有這樣負(fù)能量的朋友，他們眼里的生活永遠(yuǎn)都是灰色的，和他們聊天就是聽(tīng)他們抱怨。他們像黑洞一樣，一點(diǎn)點(diǎn)拿走你的能量，每次聊完，你都覺(jué)得心累，甚至懷疑人生。
稻盛和夫說(shuō)過(guò)，人有可燃型、自燃型和不可燃型三種。玩世不恭的人，就是第三種。怎么激發(fā)，都沒(méi)有善意；怎么激勵(lì)，都不會(huì)努力。
這樣的員工，管理者應(yīng)該盡量從團(tuán)隊(duì)里請(qǐng)出去，或者限制使用。他們和公司沒(méi)有一致的目標(biāo)，行為有極大的不確定性，很容易在一些關(guān)鍵事件上掉鏈子、出問(wèn)題。
2、蘑菇定律：誰(shuí)跟我談戰(zhàn)略，我開(kāi)除誰(shuí)
網(wǎng)傳一個(gè)故事：華為有一個(gè)剛?cè)肼毜男聠T工，對(duì)工作充滿激情，非常努力上進(jìn)，他在工作中發(fā)現(xiàn)了很多戰(zhàn)略和管理上的問(wèn)題，憂心忡忡。于是，他非常認(rèn)真地給任正非寫了一封“萬(wàn)言書”，談自己對(duì)華為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的看法和建議。
任正非十分感動(dòng)，然而拒絕了他的建議，并且批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒(méi)病，建議辭退。”
很多人可能會(huì)大跌眼鏡：怎么可以這樣啊？但會(huì)這么做的人，何止是任正非。馬云也說(shuō)過(guò)類似的話：剛進(jìn)入公司三年的員工，不要談戰(zhàn)略，先把戰(zhàn)術(shù)做好，再考慮戰(zhàn)略的問(wèn)題，誰(shuí)跟我談戰(zhàn)略，我開(kāi)除誰(shuí)。
為什么會(huì)這樣？這就涉及對(duì)新員工的管理和培養(yǎng)問(wèn)題。新人成長(zhǎng)過(guò)程都會(huì)經(jīng)歷“眼高手低”的階段，每個(gè)在運(yùn)動(dòng)會(huì)上賣過(guò)零食的同學(xué)，都覺(jué)得自己有商人的基因；每個(gè)學(xué)生會(huì)干部，都覺(jué)得自己洞悉管理之道；每個(gè)失戀過(guò)的人，都覺(jué)得自己看透了人性。
現(xiàn)實(shí)中，他們?cè)诠鞠衲⒐揭粯樱s在角落，只做簡(jiǎn)單、重復(fù)的事，沒(méi)人管、沒(méi)人問(wèn)。有人把這種狀態(tài)，叫作“蘑菇定律”。
所以，對(duì)于年輕的新員工，管理者應(yīng)該給他們足夠的關(guān)懷和鼓勵(lì)，培養(yǎng)他們從簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)的事情做起，嚴(yán)格要求，促進(jìn)他們快速成長(zhǎng)。現(xiàn)在越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)，學(xué)習(xí)外企的“管理培訓(xùn)生”計(jì)劃，來(lái)培養(yǎng)一些有潛力的“蘑菇”。
3、套娃定律：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩
很多管理者嘴上不說(shuō)，但在用人上經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題——“套娃現(xiàn)象”，顧名思義，像套娃玩具一樣，一層比一層小。
如果招到一個(gè)比自己優(yōu)秀的人，他們心里通常會(huì)有一種擔(dān)憂：這個(gè)人有一天會(huì)不會(huì)取代我？他們的安全感都建立在“我必須是整個(gè)部門最優(yōu)秀的”基礎(chǔ)之上。這就導(dǎo)致從選人階段開(kāi)始，管理者會(huì)阻止更優(yōu)秀的員工加入。越平庸的管理者，越是如此，這就是所謂“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
美國(guó)鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：“安息在這里的是，一位知道選用比他能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人。”卡耐基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么過(guò)人的能力，而是因?yàn)樗矣帽茸约簭?qiáng)的人，并能激發(fā)他們的長(zhǎng)處。
中國(guó)歷史上的這方面典型是漢高祖劉邦。劉邦承認(rèn)自己謀略不如張良，治國(guó)不如蕭何，打仗不如韓信，但坐上龍椅的偏偏是他。
作為CEO，要時(shí)刻反省自己：我是不是套娃現(xiàn)象中最外面、最大的那個(gè)套娃？
4、貝尼斯定律：人才是公司最可貴的資產(chǎn)
我遇到過(guò)這樣一位老板，我們聊著聊著，他突然冒出一句話：“我的公司最大的問(wèn)題，就是員工和我的差距。”
我被他一臉恨鐵不成鋼的神情驚呆了。顯然，他認(rèn)為，公司發(fā)展遇到的問(wèn)題是“這屆員工不行”，阻礙了他本可以獲得的更大成功。
真的怪他們嗎？你付給員工5000月薪，就別指望月薪2萬(wàn)的職位要求。
應(yīng)該怎么辦？讓員工越來(lái)越值錢。不要把員工當(dāng)成消費(fèi)品，試著把他們當(dāng)成投資品。工作是消費(fèi)，培訓(xùn)是投資。著名企業(yè)管理學(xué)教授沃倫·貝尼斯說(shuō)：?jiǎn)T工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。
具體可以考慮使用“7-2-1模型”，就是對(duì)員工培訓(xùn)的投資，70%來(lái)自“工作中學(xué)習(xí)”，20%來(lái)自“向他人學(xué)習(xí)”，10%來(lái)自“正式的培訓(xùn)”。
幾乎所有的世界500強(qiáng)公司都信奉“貝尼斯定律”，把人才當(dāng)投資品。新加坡航空每年花1億美元培訓(xùn)員工；美國(guó)聯(lián)邦快遞基層員工每年能拿到2500美元去念書；IBM的人均培訓(xùn)費(fèi)為每年3000美元。
5、旁觀者定律：責(zé)任除以二等于零
我在一家公司擔(dān)任商業(yè)顧問(wèn)，有一次開(kāi)會(huì)，幫助他們梳理管理架構(gòu)、梳理到責(zé)任分配時(shí)，我大吃一驚。這家公司最重要的業(yè)績(jī)責(zé)任——銷售額和利潤(rùn)，是由營(yíng)銷副總裁和產(chǎn)品副總裁兩個(gè)人同時(shí)承擔(dān)的。
社會(huì)心理學(xué)有個(gè)概念——旁觀者效應(yīng)，一個(gè)人被要求單獨(dú)完成任務(wù)，他的責(zé)任感會(huì)很強(qiáng)，但如果幾個(gè)人被要求共同完成，每個(gè)人的責(zé)任感將大大減弱。這對(duì)企業(yè)的傷害巨大。如果你覺(jué)得這件事需要很多部門共同協(xié)作，你也確實(shí)安排了各部門職責(zé)，但還是要指定一個(gè)最終責(zé)任人。
另外，權(quán)力是熱的，責(zé)任是冷的。如果不干預(yù)，責(zé)任會(huì)下沉到最基層，權(quán)力會(huì)上浮到最頂層管理者，造成基層有責(zé)無(wú)權(quán)，頂層有權(quán)無(wú)責(zé)，換句話說(shuō)，“做好了是上司的功勞，出了問(wèn)題就甩鍋給下屬”。
上級(jí)指派下屬，下屬做砸了，上級(jí)還是要承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)樯霞?jí)的責(zé)任，是所有下級(jí)責(zé)任的總和。這也是為什么一些重大事故發(fā)生后，高官必須引咎辭職。
6、拜倫定律：別把授責(zé)當(dāng)授權(quán)
美國(guó)內(nèi)陸銀行總裁D·百倫說(shuō)：授權(quán)他人后，就完全忘掉這回事，決不去干涉。也就是中國(guó)人常說(shuō)的——用人不疑。
很多管理者誤把授責(zé)當(dāng)授權(quán)。這事員工負(fù)責(zé)，失敗了員工承擔(dān)責(zé)任。至于決策權(quán)，如果員工的決策和老板一致，聽(tīng)員工的；和老板不一致，聽(tīng)老板的。
授責(zé)，不授權(quán)，是對(duì)拜倫法則的最大誤解。一定要懂得，授予與責(zé)任匹配的權(quán)力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)時(shí)甚至保留一些責(zé)任，萬(wàn)一失敗了，主動(dòng)承擔(dān)部分責(zé)任。
美國(guó)著名橄欖球教練保羅·貝爾曾說(shuō)過(guò)：“如果有什么事情辦糟了，那一定是我做的；如果有什么事情做得很好，那一定是我們一起做的。這是我們?nèi)〉帽荣悇倮拿卦E。”
授權(quán)，授的是決策權(quán)，即面對(duì)目標(biāo)，選取路徑的權(quán)力。也就是說(shuō)，定義了結(jié)果后，就別對(duì)怎么走指手畫腳。很多人都遇到過(guò)這樣的副駕駛。你開(kāi)車，他比你還緊張：剎車剎車，左轉(zhuǎn)左轉(zhuǎn)，靠右靠右。你說(shuō)：“那你來(lái)開(kāi)吧。”他說(shuō)：“你開(kāi)你開(kāi)，我信任你”。
既然授權(quán)給了司機(jī)，就閉嘴做個(gè)“安靜地拿著地圖的副駕駛”。
每個(gè)上司都喜歡給自己補(bǔ)臺(tái)的下屬，同樣地，每個(gè)下屬也都喜歡給自己搭臺(tái)的上司。
7、不值得定律：命令式管理已過(guò)時(shí)
什么是不值得定律？就是如果你覺(jué)得一件事不值得做，你就不會(huì)把它做好。
不值得定律，是用人時(shí)最重要的定律之一，它要求管理者必須賦予每件事值得做的意義，而不是模仿戰(zhàn)爭(zhēng)片說(shuō)“這是命令”。
即便是軍隊(duì)，也非常注重賦予戰(zhàn)爭(zhēng)以意義。電影《勇敢的心》里有個(gè)場(chǎng)景，大戰(zhàn)即將開(kāi)始，威廉·華萊士在陣前說(shuō)：告訴我們的敵人，他們或許能奪走我們的生命，但永遠(yuǎn)奪不走我們的自由！
做任何一件事情，都有What（做什么）、Why（為何做）和How（怎么做）三個(gè)部分。最差的管理者，只告訴員工做什么；好一些的管理者，教會(huì)員工怎么做；最好的管理者，會(huì)告訴員工為何做。
結(jié)語(yǔ)：夢(mèng)想歸夢(mèng)想，績(jī)效歸績(jī)效
管理，不永遠(yuǎn)都是大團(tuán)圓結(jié)局；管理，還要時(shí)常做出真正艱難的決定。
不管是激發(fā)善意、設(shè)計(jì)系統(tǒng)，還是知人善用、反求諸己，管理最終都要對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。真正對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，一定要懂得平衡三件事。
第一，功勞與苦勞。有人常常說(shuō)：“我雖然沒(méi)有功勞，但是也有苦勞。”大部分人可能只關(guān)注自己的付出，并不關(guān)心付出的效果。但作為管理者要清楚，可以為苦勞鼓掌，但是為功勞付錢。
第二，夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)。活著，是目的還是手段？當(dāng)活著不是問(wèn)題的時(shí)候，活著是手段，意義才是目的。可是，當(dāng)活著都成問(wèn)題了，這時(shí)，活著就是目的本身。
企業(yè)也一樣。賺錢，是目的還是手段？當(dāng)賺錢不是問(wèn)題的時(shí)候，賺錢是手段，夢(mèng)想才是目的。可是，當(dāng)賺錢都成問(wèn)題了，賺錢就成了目的本身。
第三，理論與實(shí)踐。每過(guò)一段時(shí)間，管理界就會(huì)流行一些新鮮、有趣的管理理論，很多人像追星一樣追逐這些理論，甚至像研究“一根針尖上可以站幾個(gè)天使”一樣，鉆到牛角尖里。
德魯克說(shuō)：管理首先是實(shí)踐。有用的，就是好的。新的、漂亮的，不一定就好。
公安備案號(hào)：34080202000488