2019年，800多萬畢業生走入了職場，而這些人已經幾乎清一色的“95后”。
但從近年來用人單位的反饋來看，hold住他們可不容易。
有人評價部分“95后”是：“學歷偏高，能力偏低，薪水要得多，干活干得少”。而且，根據領英發布的《第一份工作趨勢洞察》報告，“95后”居然平均7個月就離職！看樣子，在這些職場新生代中，一言不合就離職的案例比以往更多。
“說走就走”的背后，到底是源于他們的草率沖動或個性使然，還是其他更多元的選擇與多元的心理需要？作為企業管理者，該如何做好管培生項目？讓“95后”新員工與組織共同發展？帶著這些問題，本期“管理百家”特邀職業規劃&教育管理顧問、中道普惠總裁于洋，為企業管理者答疑解惑。
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不要把寶押在“員工忠誠度”上
《中外管理》：無論是“95后”新員工，還是從中選拔的新管理者——管培生，目前看來都面對離職率高等調整。管培生其實就是高潛力人才，他們通常會有更高的追求，因此人才流失再所難免。那么，企業如何留住這些被教育系統精心培養出來的人才？
于洋：無論是管培生，還是“95后”員工，他們之所以出現所謂的“忠誠度低”現象，可以從兩個角度來看。
第一，很多公司創始人、企業管理者常說要提高員工的忠誠度，其實我并不贊同。因為你希望員工忠誠，其實就是默認自己的管理能力和擁有的資源是有限的，是想通過無價的情感、心理契約來彌補。所以，如果你天天提倡員工忠誠，那么結果就是讓那些希望通過發揮自己能力得到公司和社會認可的員工，盡早地離開公司。而沒有什么能力，但需要情感滿足的員工會繼續留在公司里，這樣的公司肯定走不遠。
第二，從員工個體來講，“95后”個體價值意識已經充分崛起。隨著社會發展，更多新技術和機會的出現，外部環境的不確定性因素非常多，而處在“變局”之中的“95后”，對自由和民主很期待。相對于自由、更多的人生體驗，他們更愿意追求個體價值的實現，更依賴于個人的知識、能力，去獲得更多的體驗和成長。如果還像過去一樣，把他們長期固化到一個組織、一個機構甚至一個角色里就會很“痛苦”，即使他們可以拿到比較高的薪水。
所以，雇傭制的社會形態一定會消失，只是時間問題。
我們現在之所以還在一個公司和組織里工作，就是因為組織相對于個人來說還是有一些資源、平臺優勢的，但隨著資源和平臺越來越社會化、網絡化，組織要想留住這些“95后”，就要想方設法給他們更多的資源和平臺，激活他們的自驅動力。
因此，企業不要再提員工的忠誠度，不要再用“道德綁架”式的方式留人。
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“沒有員工，只有合伙人”
《中外管理》：總體來講，企業應盡量不以“客”來待“95后”，而應讓他們獲得“主人感”，激發自驅力。那么，做到這些有什么經驗可循？
于洋：可以嘗試從以下四個方面激發“95后”員工的主人翁精神。
第一，營造尊重、平等的組織氛圍。“95后”們更注重內心感受、工作的趣味性、展示自己的平臺、對決策的參與度。因此，組織要通過各種方式去宣傳、引導，讓員工擁有共同的使命、愿景和價值觀；通過工作環境、氛圍、制度建設讓員工產生幸福感、歸屬感和主人翁的情緒體驗。
比如：騰訊把員工稱為“內部客戶”，一直在創造性地“服務自己的員工”，會根據員工的需求設計各項管理制度政策，給員工提供舒適、獨立的工作環境和自由、開放的工作氛圍。以激發員工創意，便于員工溝通交流，讓員工快樂而高效地工作。此外，星巴克也是個好例子，其一直秉持“沒有員工，只有合伙人”的理念，每個員工都被稱為伙伴。星巴克的“合伙人”制度致力于員工自我價值的實現，持續為員工提供能夠體現公司關懷的各種資源，致力于營造輕松愉快的工作氛圍，致力于塑造互相尊重和信任的團隊精神，讓所有“伙伴”都有一種“與有榮焉”的榮譽感。
第二，盡可能信息共享。信息對稱，本身就是一種激勵。無論職位高低，每個人都希望能夠分享組織內所有的信息。過去組織里為了保證信息機密和樹立領導權威，讓領導獨立辦公，開會也是逐層召開，普通員工只有聽通知的份兒。在數字化時代，“信息共享”已成趨勢，組織內的信息共享會讓員工感受到被信任、有安全感，也更容易建立起信任、平等、親切的溝通氛圍。
第三，在組織內“動態組合”。傳統的組織設計更多體現的是職能分工、合作，盡管這種設置更易權責明確，但最大的弊端是對組織中的個體不夠重視，但“95后”普遍有比較清晰的自我認知，他們的知識、能力、信息獲取渠道更多樣，不愿意把自己固化到某一個部門或某一職能里。因此，可以鼓勵、支持企業內部多出現一些“虛擬組織”，比如：跨部門小組、跨職能小組，創新型社群等。讓年輕人的個體價值得以實現，有更多展示自己的機會和平臺，也更有成就感。
第四，嘗試“人單合一”。這是海爾最早提出的經典模式，就是員工可以根據自己創造的用戶價值來體現自我價值，不再根據傳統的上級下達任務完成的多少、好壞拿錢。企業可以給員工提供一個創新的空間或者平臺，讓每個員工的價值與他為客戶創造的價值直接掛鉤。通過這種方式讓所有員工能夠自驅動、自創新、自激勵。
第五，提供各種資源支持。就是組織要讓所有員工都能夠深切地感受到，公司愿意給他們提供多方面的資源支持。包括物質、精神、和社會層面等。具體形式包括：加薪、升職、隆重儀式、名校進修、補充醫療、帶薪休假、旅游補貼、老人健康、員工家屬、子女教育等。
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“員工職業生涯管理”或將消失
《中外管理》：對于企業來說，對員工的職業生涯規劃應該做什么？如何去做？對于“95后”員工的去留，該抱以何種心態？
于洋：一提到員工的職業生涯管理，絕大多數企業的做法是這樣幾個：1，建立雙通道或多通道的職業發展體系。比如：管理發展通道和專業發展通道；2，與員工多溝通，鼓勵員工制定個人發展計劃。包括職業發展目標、期望發展的技能、具體行動計劃、希望公司提供的支持等等；3，讓員工個人目標和組織目標保持一致；4，持續關注員工個人發展計劃的執行情況，為員工提供支持，幫助員工實現目標。
目前，企業或許還可以這么做，但未來這種方式恐怕就行不通了。
今天，作為公司創始人、企業管理者，需要站在“95后”員工的角度，需要重新思考一下：職業生涯成功的標志是什么？還是不是傳統意義上的升職、加薪？
其實現在“95后”員工對職業生涯成功有了更多元、更個性化的理解。比如：他們會把“在組織里能擁有更多自由支配的時間”“能有更多展示自我的機會”“能從事更有意義、更有趣的工作”等視為職業生涯成功的標志。
在傳統企業里，員工職業生涯管理由企業指定的指導者來完成。但網絡和技術改變了個人和組織力量的差距，普通員工很可能在信息、知識、技能、經驗等方面都遠高于指導者。未來的組織會更像蜂巢，公司創始人、企業管理者就是一個象征性的符號，就像蜂王一樣。企業里所有員工都高度自治、都有強大的自驅力、都會主動自己承擔責任、都會在自己的崗位上發揮作用，也會與其他人互動、協同工作。
比如：美國的微軟公司現在已經不再給員工分級，他們認為所有員工都可能變成組織的中心、關鍵的節點。此外，華為內部有一個“鐵三角”組織模式，就是一個客戶經理加上一個解決方案專家，加上一個交付專家，三個人組成一個小組，同時面對客戶解決問題。
因此，未來企業沒有能力也沒必要再給員工做職業生涯規劃與管理，而每個員工都會成為自己的“職業生涯規劃師”，企業唯一要做的就是充分信任員工的能力，相信他們將要創造的價值，給他們足夠的資源、平臺、空間和自由，最大限度地激發他們的內驅力，讓他們自組織、自驅動、自激勵。
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管培生：“95后”新晉管理者的6個困境
《中外管理》：下面我們討論下“95后”管培生的情況，他們是“95后”中的新晉管理者，并且目前“95后”已經是國內管培生的主體了。以您的了解，國內管培生機制的運行現狀怎樣？
于洋：管培生本身是一個外來項目，最早起源于快消行業的外企，后來慢慢滲透到中國其他行業。管培生項目的初衷，是為了培養企業未來的領導者、綜合管理或職能管理等核心人才。國內在1995-1996年，就開始出現了管培生項目，但發展至今發生了很大的變化。
現在，從國內管培生項目的數量上看，確實是在增長，能進“985”或“211”名校招聘的管培生項目，就有近6000個。盡管絕對值在增長，但受大環境影響，發展速度已明顯放緩。而在實際操作過程中，也出現了很多問題。
第一，不少企業的管培生項目就是“造噱頭”。
因為“管培生”更高大上，且待遇較高，對學生更有吸引力，所以在國內近6000個管培生項目中，有大量實際是打著管培生旗號進入校園，通過“噱頭”吸引優秀的畢業生的，先把優秀人才招進來再說。而企業未必有真正的管培生立項。
第二，盲目跟風，但資源無法配置到位。
有些企業看到行業內很多大企業在做管培生項目，覺得自己也不能落后，在企業自身的條件和資源尚未配齊的情況下，盲目跟風，火速推出“管培生項目”。這樣做風險極大，培養出來的管培生前途未卜。
第三，“間歇性”的管培生項目。
比較規范的企業會有持續的管培生計劃，基本上每年都要做，并且與企業的長遠發展目標相關聯。但有些企業是在業務發展較好、利潤高時才做管培生項目，反之“間歇性”中斷兩三年也是常有的事。
第四，重視程度不夠，遠沒有上升到戰略高度。
現在雖然有很多企業在做管培生項目，但重視程度還遠遠不夠，并沒有把管培生項目上升到戰略高度。有遠見的大企業，將管培生作為戰略性項目獨立運作，但目前很多企業只是由人力資源部門牽頭，屬于人力資源工作范圍內的一部分。如果沒有把管培生項目上升到戰略高度，就不可能有長期持續性的投資，并且相關的管培生培養制度、培養目標也難以建立起來。
第五，管培生培養制度不規范。
不少企業對管培生就是做簡單的部門內或跨部門輪崗，但這與外企成熟的管培生計劃不盡相同。通常，外企成熟的管培生計劃從最初的宣傳、招聘、輪崗，到后期的培訓、管理、考核、淘汰，每個環節都有專人負責，都有非常規范化的操作流程。
第六、管培生項目實施人員的能力有限。
不少企業管培生計劃實施人員，比如：人力資源部門管理者、管培生導師的個人能力、經驗、培訓水平參差不齊，他們對管培生項目的配合度差異較大，在管培生項目上實際投入的時間和精力也不同。
管培生項目本質上屬于“一把手工程”，最起碼是高級管理層調動企業內部所有資源配合的戰略項目。如果僅是基層人員執行和支持的話，會直接影響管培生的培養質量，導致管培生成才率低。
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培養“95后”管理者應有這樣的格局
《中外管理》：一些管理者對新生代畢業生有一些看法，認為他們學歷高、能力低、薪水要的高、干活干得少，而且說走就走。因此，對于資源投入很大的管培生項目來說，用人企業是不是也心存芥蒂與顧慮？
于洋：這個問題很重要。從管培生培養來講，它不是一個簡單的培訓項目，管培生的界定其實屬于領導力培訓項目的初級階段。因此，企業對管培生的投入非常高，它涉及到非常多的環節。比如：涉及不同部門、集中培訓、輪崗、領導力培養等。如果企業比較大，不僅是在國內跨區域輪崗，還會涉及到海外輪崗，成本非常高。而培養得差不多就跳槽的現象也確實存在，那企業應該怎么辦？
我認為，如果企業真正對“95后”想做管培生項目的話，那么就需要企業家、管理者站位高一些、視野寬一些、格局大一些。比如：百度培養的管培生流失了，很可能是進了騰訊、阿里；反過來，在騰訊、阿里培養的管培生，也有可能去百度。為什么管培生在國外做得比較好？因為國外大公司創始人、領導者早就把這個問題想通了，人才終究沒有流出這個行業，等于大企業之間在相互培養而已。
企業家、管理者充分認識到管培生項目是個耗時、耗力、耗資源的事情，而且還不是短期就能直接見到效益的項目（一個管培生項目通常需要2-3年才能完成），因此不能急功近利，要徹底轉變人才管理觀念，把管培生項目作為企業未來核心人才、管理層儲備和人才梯度建設的重要環節，才能把“95后”中的優秀人才培養成管理者。
公安備案號：34080202000488