目前的中國(guó)企業(yè)里，有多少具備了以“坦率和公開(kāi)”為基石的績(jī)效考核文化？
在《杰克·韋爾奇自傳》中有這樣一段話：每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類(lèi)排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，那么我們就想知道，20%最好的四個(gè)和10%最差的兩個(gè)都是誰(shuí)，包括姓名、職位和薪資待遇。表現(xiàn)最差的員工通常必須走人。
這種績(jī)效考核制，相信許多大公司人都不會(huì)陌生，亞馬遜、微軟正在用或者曾經(jīng)用過(guò)，華為、京東、阿里，都在不久前發(fā)聲末位淘汰。這些公司有一個(gè)共同點(diǎn)：狼性文化。
8月31日，華為心聲社區(qū)公開(kāi)任正非在干部管理工作匯報(bào)會(huì)議上的講話全文。在這一次講話中，任正非表示，主官、主管必須實(shí)行每年10%的末位淘汰，迫使其自我學(xué)習(xí)，科學(xué)奮斗。
任正非希望通過(guò)3-5年的末位淘汰激勵(lì)，把一批平庸或惰怠的干部更替掉，下大決心換血。如此，華為才能在5年后，有希望有能力去爭(zhēng)奪制高點(diǎn)。
從任正非的講話中，我們可以總結(jié)出幾個(gè)關(guān)鍵詞：主官、主管、每年、10%、末位淘汰、自我學(xué)習(xí)。剛好對(duì)應(yīng)了考核誰(shuí)？什么時(shí)候考核？用什么考核？考核的意義是什么？
任正非強(qiáng)調(diào)了華為未來(lái)一切向打仗聚攏，所有變革都要導(dǎo)向“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”。重視經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，激活團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)效益，這，就是末位淘汰的出發(fā)點(diǎn)。
1、有效激發(fā)公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 末位淘汰觸發(fā)鯰魚(yú)效應(yīng)
馬云曾說(shuō)：我們公司每半年就進(jìn)行一次評(píng)估，雖然你工作很努力，也很出色，但你就是最后一個(gè)，非常對(duì)不起，你就得離開(kāi)。在兩個(gè)人和百人之間，我只能選擇對(duì)兩個(gè)人殘酷。
“末位淘汰之所以有效，是因?yàn)樗麜?huì)激發(fā)公司的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。在沒(méi)有引入前，全體公司都有保底的薪資福利，生存壓力不大，所以努力干活固然掙得多，但懶散從事也餓不死，久而久之大家的工作熱情就消失殆盡。引入末位淘汰制后能提升員工的危機(jī)感，每個(gè)人都會(huì)為了不成為最后一名而努力工作，大幅提升積極性。”
這是大公司的通病。組織膨脹后，不可避免的會(huì)產(chǎn)生各種大企業(yè)病，諸如帕金森癥將嚴(yán)重削弱整體執(zhí)行力。
末位淘汰同樣適用于公司高管。2019年年初，京東計(jì)劃以“末位”之名淘汰10%的高管。推行“有能者上，有力者為”。一記重錘，狠狠敲打了一部分混跡的職場(chǎng)老油條。
有上必有下，不管你怎么對(duì)待，考核中總會(huì)有人處于末位。那么處于末位就該出局嗎？有聲音認(rèn)為清除員工中底部的10%出去是殘酷或者野蠻的行徑。然而企業(yè)在實(shí)際操作中，都留有可操作空間，對(duì)于處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的末位員工而言，仍有機(jī)會(huì)翻身。
例如華為，有句話叫做“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”。淘汰或降職并不是辭退，經(jīng)過(guò)降職或異地使用后，華為仍然會(huì)提供東山再起的機(jī)會(huì)。
在亞馬遜，當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為員工的表現(xiàn)不佳時(shí)就有可能要求員工參與績(jī)效提升計(jì)劃（Performance Improvement Plans），該計(jì)劃的本意是為績(jī)效表現(xiàn)無(wú)法跟上亞馬遜快速發(fā)展節(jié)奏的員工提供培訓(xùn)。
杰克·韋爾奇時(shí)代的GE，C類(lèi)員工視其實(shí)際表現(xiàn)會(huì)得到1-2年的改進(jìn)緩沖期，逾期無(wú)進(jìn)者則被解雇。
而阿里巴巴調(diào)整了常規(guī)的末位淘汰制，改為員工被開(kāi)除三個(gè)月內(nèi)，還可以重新往返崗位，也就是說(shuō)一個(gè)人有兩次機(jī)會(huì)成為阿里巴巴的員工。
但無(wú)論如何，末位淘汰擇優(yōu)棄劣，其本身是把雙刃劍，一方面，激勵(lì)優(yōu)秀人才，帶來(lái)了執(zhí)行力的顯著提升；另一方面，在某種程度上割裂了員工和企業(yè)相互的信任。就個(gè)人來(lái)說(shuō)，處于不同位置的員工則會(huì)有不同的見(jiàn)解。
掌控你的命運(yùn)，否則就要被別人掌控
當(dāng)你在績(jī)效考核中，被劃到A類(lèi)員工，你就有資格享受企業(yè)賦予額外的紅利；你被劃到B類(lèi)員工，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你的不足也可能無(wú)動(dòng)于衷；而當(dāng)你被劃到C類(lèi)員工，呵呵，會(huì)接到主管給你的郵件，單獨(dú)聊聊？
韋爾奇說(shuō)：“盡管這看上去很殘酷，但我認(rèn)為這對(duì)于雙方都有好處。實(shí)際上等他年齡很大的時(shí)候被社會(huì)淘汰或和公司一起淘汰，不如趁早告訴他不適合這工作，這樣他會(huì)有自知之明，重新定位和學(xué)習(xí)再出發(fā)，你幫他找了真正的價(jià)值，若干年之后他會(huì)感謝你！與其40歲被淘汰，不如30歲就告訴他不適合，他年輕，還可以重來(lái)！
2、變革是永恒的，也是面對(duì)不斷變革的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境
在《向杰克·韋爾奇學(xué)管理》一書(shū)描繪了這樣一個(gè)場(chǎng)景：在杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣之前，商界一直在詬病大型組織對(duì)員工的過(guò)度管控。這樣的組織極大程度上依賴(lài)命令——控制型的管理系統(tǒng)，鼓勵(lì)高層過(guò)度管理，同時(shí)，也給予員工鐵飯碗式的職業(yè)保障。
花了20年，杰克·韋爾奇將一個(gè)彌漫著官僚氣息的臃腫公司打造成為充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨人。這和他始終注重變革，把人才作為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力是分不開(kāi)的。
想象一下當(dāng)時(shí)GE的工作場(chǎng)景：在擁有30萬(wàn)名員工和4000名高級(jí)經(jīng)理的大企業(yè)里，如果你是杰克·韋爾奇，你是CEO，你看到的是什么？你會(huì)強(qiáng)調(diào)怎樣來(lái)確保你的決策被正確、快速地執(zhí)行？這就要求必須有一種合理的制度使得員工們都懂得的游戲規(guī)則。
活力曲線。
每一年，績(jī)效考核內(nèi)容都會(huì)有所變動(dòng)，而對(duì)員工的區(qū)別劃分，最終能夠提升整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)、循環(huán)、變化的過(guò)程，沒(méi)有人敢斷言自己能永遠(yuǎn)留在最好的那一小撥人當(dāng)中，這就倒逼整個(gè)團(tuán)隊(duì)不得不自我審視、自我學(xué)習(xí)。
活力曲線把團(tuán)隊(duì)員工按照20：70：10的比例劃分為A、B、C三類(lèi)。
A類(lèi)（明星員工）：他們激情滿懷、勇于任事、思想開(kāi)闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周?chē)娜恕Ｋ麄兡芗せ罱M織，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。主管的工作是發(fā)現(xiàn)他們。
B類(lèi)（活力員工）：組織里占比最大的群體，優(yōu)缺點(diǎn)都比較明顯。提高B類(lèi)員工的水平，收益頗豐。主管的工作就是幫助他們進(jìn)入A類(lèi)隊(duì)伍。
C類(lèi)（落后員工）：不能勝任自己工作的人。他們負(fù)能量突出，同時(shí)影響到團(tuán)隊(duì)效益。主管的工作是花費(fèi)資源把他們安置到其他地方去，或者請(qǐng)出組織。
活力曲線并不能完全準(zhǔn)確地得以實(shí)現(xiàn)。但杰克·韋爾奇靈活運(yùn)用活力曲線，最大限度的保證了組織的活性：淘汰一部分，拔高一部分，更重要的是，通過(guò)頻繁互動(dòng)，促進(jìn)了B類(lèi)員工的“化學(xué)反應(yīng)”，從而讓活力最大程度貫穿于20%+70%的范圍。
杰克·韋爾奇認(rèn)為，A類(lèi)員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是B類(lèi)員工的2到3倍。對(duì)B類(lèi)員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)。提高工資、股票期權(quán)和職位晉升是獎(jiǎng)勵(lì)的主要內(nèi)容。對(duì)于C類(lèi)員工，對(duì)不起，你什么都不應(yīng)當(dāng)?shù)玫健?br />
3、比淘汰更重要的是選拔優(yōu)秀的人才
從經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)來(lái)看，末尾淘汰并不是為了節(jié)流而存在。
“換血”，進(jìn)而產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”，這才是末尾淘汰制存在的內(nèi)在意義。
正如任正非說(shuō)，“平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來(lái)成為高級(jí)干部，淘汰一個(gè)落后的高管可以支撐好幾個(gè)優(yōu)秀員工的激勵(lì)”。
回到活力曲線，杰克·韋爾奇的本意是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)做A類(lèi)員工，并且使A類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，這是產(chǎn)生源源不絕的高績(jī)效的關(guān)鍵。
但問(wèn)題又來(lái)了，大家都喜歡“唱紅臉”，沒(méi)人愿意“唱黑臉”。確定A類(lèi)員工是一種管理上的成就；確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)中間70%的有價(jià)值員工也沒(méi)什么困難。但是，挑出并處理末位的10%落后員工，棘手難辦。
就如同你是新上任的主管，第一次確定最差的員工時(shí)，不會(huì)有什么太大的麻煩，你和團(tuán)隊(duì)伙伴并沒(méi)有太多交情。但到第二年，團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人都是你的小伙伴，誰(shuí)該在末位？你很難寫(xiě)下他們的名字，你已經(jīng)熟悉并喜歡上了團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人。第三年，則成了一場(chǎng)不討喜的差事，如果團(tuán)隊(duì)有100人，對(duì)于末位的10%，你可能是連1個(gè)都確定不出來(lái)，更別說(shuō)10個(gè)人了。
主管們會(huì)想出各種各樣的花招來(lái)避免確定這底部最差的10%。有時(shí)候，他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開(kāi)公司的人放進(jìn)來(lái)。
有家客戶(hù)公司正是應(yīng)用末位淘汰制的績(jī)效考核制度，按照綜合得分評(píng)為ABC三類(lèi)，對(duì)應(yīng)享受不同等級(jí)的績(jī)效獎(jiǎng)金。每到填寫(xiě)C類(lèi)員工名字的時(shí)候，那位主管就皺起眉頭，畢竟沒(méi)人愿意到C類(lèi)中去，除了失去升職加薪的機(jī)會(huì)，也會(huì)顏面盡失。
杰克·韋爾奇不會(huì)心軟，更不會(huì)手軟。但你可能會(huì)嘗試找到更為人性化的方法合理、有效的在公司推行末位淘汰制？對(duì)此，世界經(jīng)理人博主谷安迪給出了解決方案：
1. 建立平臺(tái)，為20%的“骨干”提供展示的舞臺(tái)、發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而放大積極效應(yīng)。
2. 建立制度，為70%的“員工主體”提供明確的激勵(lì)機(jī)制，持續(xù)不斷的為積極行為注入催化劑。
當(dāng)具備接近90%的員工驅(qū)動(dòng)力時(shí)，變革即可趨向成功，因?yàn)?0%的消極影響已變得孤立，且10%中的70%十有八九也會(huì)產(chǎn)生“跟隨意愿”。
這樣的20%+70%+10%的“活力結(jié)構(gòu)”在組織變革的道路上基本不會(huì)變化，但隨著組織的前行，你或許會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)，the bottom 10%的bottom line(底線)在逐漸提高，從而產(chǎn)生組織整體的蛻變效應(yīng)。
杰克·韋爾奇在GE的成功很大程度上仰仗他對(duì)于Vitality Curve的實(shí)際應(yīng)用，他出手持續(xù)狠殺了末尾的10%，著力確保了精英的10%，更重要的是，他運(yùn)用“精英”與“中間的大多數(shù)”之間的頻繁互動(dòng)，促進(jìn)了B類(lèi)員工的“化學(xué)反應(yīng)”，從而讓活力最大限度貫穿于20%+70%的范圍。
活力曲線之所以在GE能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)樵谶@種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋，是因?yàn)榻芸恕ろf爾奇實(shí)現(xiàn)了組織的無(wú)邊界，同時(shí)高管人員在做榜樣。但目前的中國(guó)企業(yè)里，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開(kāi)”為基石的績(jī)效文化呢？
公安備案號(hào)：34080202000488