要轉型：人才是前提，培養是關鍵

人才是企業最重要的資產，企業間的競爭就是人才的競爭。對于企業來講，人才培養是所有企業都要面臨的一項永恒挑戰，解決人才問題也是“自我進化”和“轉型升級”必不可少的前提。
比爾·蓋茨曾說過，把微軟頂尖的20個人挖走，微軟會變成一家無足輕重的公司。人才支撐著一家公司的發展，尤其是哪些優秀的、頂尖的人才，更是影響著公司的未來。
當下，全球經濟增速放緩，同時，人工智能、大數據等前沿技術的迅速發展在不斷重構新的商業價值，轉型升級已經成為中國企業發展的“主旋律”。其中，成功與否的關鍵就是是否具備與企業發展相匹配的人才。企業轉型一定要提前考慮到未來在人才的需求，提前有計劃、目的、方法去挖掘和培養企業內部的潛質人才。而且，像轉型過程中的人才的培養最重要的是要在選拔的基礎上，根據不同情況作出量身定制的培養計劃。
設計高度定制化、個性化的培養計劃
光輝國際全球高級合伙人、咨詢業務中國區領導力和人才管理學科帶頭人岑穎寅此前曾接觸過一家處于傳統制造業中做低壓輸配電的A公司，該企業曾提出兩大方向的轉型：一是基本完成國內市場的布局，進軍有發展潛力的海外市場；二扎進行業細分市場，繞過中間渠道商，直接對接終端客戶。
新的轉型對人才團隊提出了新的能力要求。岑穎寅向世界經理人分析到，以前A公司跟渠道商打交道，一般在酒桌上解決問題，未來要把中間的渠道商甩掉，則要真正了解各個細分行業。而進軍海外市場對人才的要求更高，要有國際視野，對海外市場的敏銳度、成員要敢于在未知領域和異國他鄉闖蕩和拼搏，企業則要重新搭建和培養一支新團隊。
為了激發團隊探索新領域和創新的動力，A公司的CEO提出挑選重點培養對象的三大標準：一是，不過于強調職責范圍，對于新事物、新領域愿意探索，愿意多做。二是主動接受挑戰。三是主動成長，且自我成長速度能夠跟上組織的成長步伐。A公司會在人才盤點的基礎上從當前的團隊人員中挑出符合以上三個標準的人，而且針對人群的年齡結構再作出更加細分的挑選方案。
年輕人群因為斗志高、可塑性強等特點，針對這部分人群就直接嚴格按照三大標準挑選符合重點培養要求的對象。而現有的中高層管理者，以往的經驗、能力都相對清晰，但是這部分人群的斗志和可塑性都不同于年輕人，直接影響他們自我變革的意愿和動力。
岑穎寅分析到，中高層職員會分化成不同的兩撥人，一撥只想做好職業經理人，公司也只希望他們能清楚了解公司當前的發展路徑和未來的轉型方向，有轉型意識就行，并不指望這撥人前進的很快。另一撥則自我變革的意愿和自我驅動力高，對于這部分中高層管理職員，也嚴格按照三大標準嚴格挑選，這些人既有組織過往所需要的經驗知識、能力，同時內心還有變革的熱情，要給他們提供機會和展現的舞臺。
對于挑選出來的重點培養對象，一是通過多種途徑增強他們的轉型意識，讓這部分人群對公司未來發展的新方向有全面且細致的了解，同時不斷激發他們思考在新轉型過程中各自應該承擔的角色。二是成立一些特殊項目組，將那些斗志高的中高層和年輕成員安排在同一個的項目小組，讓他們實操具體的轉型工作。比如某一個小組專門負責某個海外市場的調研，解決該不該去和怎么去等問題。國內繞開中間商的轉型也用類似的項目小組方式，選擇部分區域市場作為試點。
對于所采取的人才轉型方式，A公司的CEO有一個很形象的比喻，他表示，原先是只有一個火車頭拉動，但是發動機不應該只是來自火車頭。只要大家在同一個大軌道上，同時每一節車廂都要有自己的“小輪軌”，且他們在這個“小輪軌”上還能自我驅動。A公司的CEO非常強調團隊成員的自我驅動和自我變革的意識，認為現在轉型非常需要打破過去僵化的思維做法，每個人都要有一定的創業精神。
岑穎寅表示，對于內部人才培養，一定要專門設計高度定制化、個性化的培養計劃，找到員工的一個重點發展項或者短板，努力將他們的閃亮點發揮到極致，給他們提供發展平臺。就是完全針對他們的個人特質去培養，既推動了業務轉型，同時又發展培訓對象的個人能力，雙方在文化共識上也會越來越高。
做好人才發展規劃
過去幾年，全球最大的汽車零部件供應商博世正從一家傳統的工業制造型企業全面向物聯網企業轉型。數據顯示，2018 年博世共計銷售了5200 萬件物聯網產品，同比增長37%。
正是超前的人才發展戰略推動和支撐博世整個公司層面的戰略轉型。
轉型前，博世員工的主要構成是工業類人才，IT 專業人才的比例很低， 物聯網背景的員工則更少。市場需要更加敏捷回應用戶的需求，倒逼組織內部、外部的無邊界合作；原有的組織結構與物聯網企業不匹配，原有的績效評估系統也無法準確反映技術專才的能力和工作表現，項目的團隊的搭建和運營無法靈活、快速整合資源高效產出。
博世中國執行副總裁李曉虹此前接受世界經理人采訪時表示，博世主要從轉型領導力、轉型人才管理機制和轉型人力資源部門三大方面入手。她說，博世緊貼業務發展的HR 變革最大特點是一切從人出發，用戶（員工）為首位，快速迭代管理理念和工具、變革傳統部門、打造敏捷團隊、重塑公司文化，總之要適應市場和公司業務的發展變化。
博世為此設立了專門的“HR Lab”，專門設計在轉型中所需要的不一樣的人力資源方案，并探索各種創新產品，比如改變以往一年一次的績效評估方式，新型組織形態下的員工可以自主選擇時間節點做貢獻的討論和反饋，并能自主選擇伙伴進行討論等。針對內部“傳統”人才的迭代升級，十分重視將人才轉型與業務相結合，響應業務部門轉型帶來的人才發展方面的痛點，快速提供量體裁衣的解決方案。而針對現有內部IoT人才，博世也會不時推出個性化的人才發展項目，HR 團隊堅持深度了解技術人才的興趣與需求。比如訪談中發現這些專業技術人才都有純技術的交流需求。針對該結果， 博世會推出“技術知識分享會”、“高手切磋賽”、“短期臨時組隊項目”和“俱樂部培訓”等有針對性的互動。
而建立緊貼業務的學習型組織則是博世物聯網戰略轉型的關鍵，學習型組織的項目設計匯集業務專家，培訓專家以及外部咨詢公司三者的智慧，通過對目標用戶分析、業務分析、戰略分析設計數字化轉型項目，分為轉型項目、數字化學習和敏捷學習工具模塊三大部分。具體來說，通過分析不同人群的需求和部門對數字化人才的要求，設計不同側重點的轉型項目，每個項目將緊密結合數字化學習和敏捷學習工具；數字化學習和敏捷學習工具是學習方式和工具用以輔助轉型項目，同時也可以作為獨立的方式和工具支持業務部門的轉型需求。關于博世人才轉型的具體詳情報道可點擊《工業巨擘博世的“大象轉身”：人才驅動轉型》。
總之，企業應該在人才發展上提前布局，不能等到要轉型時就寄希望于通過外部引入解決人才問題，也不能等到轉型時才想到人才發展問題，人才發展規劃應該始終貫穿于整個公司的發展中。所以企業一定要注重內部的人才儲備和培養，內部培養的人才對企業的認知往往更加深刻，更容易抓住企業轉型中要解決的關鍵問題。
上海交通大學安泰經濟與管理學院副院長田新民此前接受世界經理人采訪時曾表示，企業做專業定制化的培訓，包括非常注重創新領導力的培訓，讓人才在持續學習的過程當中增強對企業轉型的了解，讓雙方在一定程度上形成共識，可以為了同一個發展愿景所努力。企業需要做好人才發展規劃，為企業的戰略發展培養好人才梯隊，一些內部核心人才通過定制化培訓提高員工能力，這對企業也是最直接有效的，同時還能提升員工對企業的忠誠度。岑穎寅也指出，企業未來在人力資源管理上最重要的是以人性為從出發點去管理（或者說激發），注重員工的潛能開發，而并非以往那種一味強調規章流程的管理，要重視很強調員工自我的驅動力、價值觀與企業文化的匹配度，更多的是放權，未來的企業管理將從約束型形管理模式往自由、開放、激發人性的方向轉變。