五種人才如何突破發展瓶頸期？

人才的發展中存在著一些關鍵點，這些點通常是以發展瓶頸的形式存在。若能早日意識到自己已進入瓶頸期，并采用一定的方法突破瓶頸期，人才便能順利進入下一個發展周期，若是無法突破，則也會產生消極影響。人的職業生涯大體可以歸結為上升、瓶頸、突破3個階段組成周期式、螺旋式的發展過程。企業在除了基于人才管理對人才進行評價之外，還要把脈員工周期性發展過程，關注員工的特殊時期，通過評價幫助員工發現自己陷入瓶頸期的原因，進而解決問題，順利成長。大致來說，人才在整個企業生涯發展中可能會遇到以下幾種瓶頸。
一 職場新人前路迷茫
一般認為，當人才進入企業3~4年后，才會出現第一個瓶頸期。實際上人才的第一個瓶頸可能遠早于此。第一種瓶頸主要發生在新人初入職場的時期，新人由學生身份轉變為職場人身份，這一過程中容易陷入迷茫，對自身也產生懷疑，進入第一個瓶頸期。此時，企業可對員工進行自我認知的評價，幫助員工認清自己的現狀，確定自己未來的發展方向。
比如，某企業發現由校園招聘而來的新員工雖然對自身的職業發展有著強烈的期望，但對于自身的職業發展路徑、自身的成長優勢和不足不夠明晰，于是企業從新員工視角入手，通過深入調研和分析，總結和提煉出具有企業特色的新行員成長軌跡和規律，形成具有代表性的新員工經典成長路徑，為新員工前三年的發展提供可參考、可對比、可學習的指南。最終研發出具有企業特色的職業發展通道評價，為新員工進行人力資源規劃、選拔配置、培訓發展、績效管理等工作提供了有力支持。
二 高潛員工難升績效
第二種瓶頸發生在員工對工作熟悉，進入發展期后。人才九宮格中有一類員工的潛質高，但績效卻一直不夠突出。當企業發現員工出現這種狀態時，有可能預示著該員工進入了第二種瓶頸期。對于陷入這種狀態的員工，公司要及時分析其潛力和績效評估結果，并結合員工周圍人的評價，來探查員工難以提升績效的原因。如果是動力不足，則需根據員工工作行為的動機和出發點，找到關鍵因素去激發他們的動力。如果是與所在組織的氛圍不匹配，則需與該員工的領導進行溝通，幫助其盡快融入組織氛圍。如果是員工的興趣不在此工作上，則需根據其潛力幫助其拓展工作外延或者調換崗位。
三 技術人員轉型困難
當技術人才發展到一定階段的時候，會選擇不同的發展通道，有的繼續走專業通道，有的則走上管理道路。技術人才走上管理通道的人可能會遇到第三種瓶頸。
選擇走向管理道路的人才，要由從自我管理和被他人管理轉變到管理他人、團隊，有的人才能夠很快適應這個心理轉變過程，帶領團隊做到高績效。但有的人才可能在這里會遇到一個瓶頸，發現自己根本無法適應管理崗位的狀態，從而自己懷疑自己的選擇，責備自身的同時也會對團隊和組織產生愧疚感。企業可以對在管理初期遇到瓶頸期的人才進行管理能力、管理潛力等進行評價，分析他們到底哪方面的管理能力有所缺乏。
四 專業人員職業倦怠
沿著專業通道向上晉升的人才在發展中可能會遇到第四種瓶頸。這主要由兩方面的問題導致：其一是自己的知識開始老化，注意力下降，對新事物開始缺乏興趣，在心理和生理上感覺疲憊。其二則是專業面過窄，也是人們所說的過度“專業化”，不利于人才的全面發展。特別是，當人才成為了最佳職能擔當者，短期內無法被別人替代，很可能會被長期固定在現有崗位，在進一步擴大知識面、擴展技能和工作范圍上都會存在障礙，從而削弱專業人才的創造性和進取心，工作效率下降。
例如，章先生是一家美國制造公司的客服部經理。他在澳大利亞拿到碩士學位之后，很順利地進入了這家公司就職。由于自己的勤奮好學，他從一位普通的工程技術人員成為核心技術工程師。但是在該位置上做了很長一段時間之后，他突然發現自己對所從事的工作已經失去了新鮮感，同時他所在的公司早已進入平穩發展期，很少有人員變動情況，想要在原公司獲得更高的職位已無可能，因此他想到了跳槽。
通常員工遇到章先生這種問題，一般都會提出轉崗或離職的需求。如果員工需要公司內部轉崗，企業則要依據其持續的素質和績效評價結果幫助其分析是否適合轉崗？如果轉崗要轉往什么崗位？但不管最終是轉崗還是離職，還是要確保員工得到了較好的突破和成長。
五 頂峰人才難發余熱
第五種瓶頸出現在職業生涯的后期，依據馬斯洛需求理論，員工在職業初期的需求主要是物質方面，而隨著員工職業周期的發展，當員工獲得了一定物質認可，在企業中已經處于較高的職位時，更多的是對自我實現和理想抱負的追求，很多員工則會在這里遇到第五種瓶頸。這些員工優勢尚存，仍可發揮余熱，較多人存在晉升的需求，但企業卻可能會忽視他們的晉升需求，或者是無法提供足夠的機會給他們發展。此種現象在企業中也較為普遍，因為組織中級別越高，晉升機會就會越來越少。因此大多數人在這個時期會出現職業停滯的問題。
對于他們，只要企業重視這一問題，仍能讓這些員工發光發熱，對企業和員工自身均有好處。企業可以對員工進行面談，一方面促進員工主動對自身進行改進，持續學習；另一方面是對企業內部進行盤點，看是否能將員工放到更合適的崗位上繼續發揮余熱。比如，張總是某國有企業高層管理者，年近退休，難以繼續晉升，已經退居二線，但是，仍有意愿為企業做一些事情，該企業將其聘為企業內部培訓專家。將其在管理中的經驗進行總結，對企業年輕的管理者進行培訓。這樣，張總的個人價值得到了發揮，同時，張總的管理經驗分享給年輕的管理者，也讓他們受益匪淺，這對于企業和張總個人都是有利之舉。