前言：HR部門雖然不是業務部門，然而在企業中的定位卻不低，甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門，換句話說，企業要想做大做強，一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意，忙于事務性的人事工作，未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上，發揮出應有的推動企業發展的作用？我寫了這個系列來探討一二。
HR部門雖然不是業務部門，然而在企業中的定位卻不低，甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門，換句話說，企業要想做大做強，一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意，忙于事務性的人事工作，未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上，發揮出應有的推動企業發展的作用？我寫了這個系列來探討一二。
上篇文章講到一家制造企業HR部門的成長歷程，HR們在各種信息的干擾下常常會莫衷一是，有的沉迷于戰略支持，有的熱衷于HR轉型，卻忽略了本企業對HR的需求的輕重緩急。相比于HR規劃、HRBP等，很多企業更需要的是HR能幫助改善員工關系，這個其實不只是員工關系管理的范疇，而是上文中提到的主線工作，接下來我們就一起來看看如何整合員工關系管理的主線。
一 德云社弟子出走都是大事件？
作為一名相聲愛好者，常聽德云社的相聲，也捎帶關注一些德云社的動態。最近又傳出德云社弟子出走的新聞，似乎每次德云社出這種事，都會吸引很多眼球，并引發哪一方有理的爭論，很是熱鬧。按理說哪怕是知名的企業，最多也只有高管離職才會引起外界關注，為何到了德云社這里就這般與眾不同呢？
與現代企業不同，德云社沿用的是傳統的師徒制，拜師用相聲界行話講叫“擺枝”，要舉行端茶、下跪的拜師儀式，因此德云社是用師徒關系作為維系團隊的紐帶，從小就拜進師門的甚至被稱為“兒徒”，如同父子關系。傳統的師徒制不僅要求徒弟感恩，更要用行動報答師恩。一般師徒關系破裂，徒弟會遭到更多的譴責。跟現代企業雇傭關系相比，傳統師徒制是一種不平等關系，雙方要么親如父子，要么徒弟忍氣吞聲，大多情況下屬于雙方的愿打愿挨，不需要第三方的干預。
手工藝時代除了技藝傳承的師徒關系，還有土地租佃關系、財主家奴關系，后兩者更接近現代勞資關系，即雇傭與被雇傭關系。工業革命后，現代化的企業大量使用機器，出現了機器替代人工、勞動強度加大、經濟危機中大量裁員等問題，資本家與工人之間的關系變得日益緊張，勞資關系就是在這個時候開始被提出，并成為企業管理的基礎工作。可以說，勞資關系是資本家與工人關系緊張的背景下，所誕生的時代產物。
在雇傭與被雇傭關系下，傳統師徒制的感情紐帶被淡化，企業管理制度成為維系組織穩定的紐帶。用句通俗的話講就是：資方給錢，勞方干活。勞資雙方是一種現代契約關系，不摻雜太多社會倫理的因素，盡管未必比傳統師徒制更穩定，但一定更加規范，也更具普適性，因而能夠適用于更廣泛的人群，而這符合現代企業發展的需要。
二 從勞資關系到員工關系
在經濟和社會發展水平提升后，“資本家”們也意識到人性化管理的重要性；同時越來越多的企業引入了現代企業制度，企業所有者們將日常管理交由職業經理人，這些職業經理人會更加傾向于改善勞資關系，這種情況不只出現在發達國家的企業，在中國的國企也有類似的現象，因為國企的高層管理者都是職業經理人，他們受企業所有者——國資委的委派負責企業的經營管理。
這樣一來，勞資關系就逐漸轉變為管理者與員工的關系，這就成為了企業員工之間的內部關系。加之成熟社會出臺了一系列保護勞動者的法規，因此企業會將用工合規性放在重要位置，上述的關系就更接近于法律意義上的勞動關系。勞動關系是企業和員工之間的契約，并且對雙方都是合規性的保護和約束。
然而勞動契約其實非常脆弱，尤其是法律賦予了個人自主選擇工作的權利，因此勞動關系并不能將員工“捆住”，解決不了員工穩定性的問題。企業希望提高員工穩定性，就需要更多地了解員工，以便更好地維護企業與員工的關系，讓員工保持穩定性和良好的工作狀態，這就是員工關系管理。
隨著人力資源管理的理論完善和實踐探索，員工關系管理逐漸形成完善的體系，成為HR管理中的重要工作內容，在通常所說的HR管理六大模塊中也占有一席。然而很多企業對員工關系管理的理解還不夠深入，仍然認為僅限于基礎人事工作和勞動糾紛處理，這就嚴重限制了這部分工作的開展。
三 滿意度還是敬業度？
“提高員工滿意度”是企業管理者經常掛在嘴上的話，似乎員工對企業滿意了，就能夠穩定地待在這家企業，就能夠保持良好的工作狀態，為企業持續地創造更大價值。有許多知名企業都將“讓員工滿意”寫入企業價值觀，甚至還有企業將其排在“讓客戶滿意”之前，很多企業也將能入選“最佳雇主”當成榮譽，因為能吸引更多優秀人才加入。
美國的一家咨詢公司蓋洛普提出了“員工敬業度”的概念，認為企業要給員工創造良好的環境以便發揮長處，就能使員工產生歸屬感，這是一種主人翁責任感。蓋路普還提出了“蓋洛普路徑”，簡單說就是敬業的員工能夠為企業帶來忠誠的客戶，從而提高企業的利潤，如果是上市公司就能拉升股價。
另一家咨詢公司翰威特對“員工敬業度”進行了更深入的研究，認為其反映了員工對企業投入的智慧、感情和承諾的程度，可以表現為三種行為（3S）：一是樂于宣傳（Say），向同事、客戶、身邊其他人贊揚本企業；二是樂意留下（Stay），非常希望長期留在企業；三是樂于努力（Strive），愿意付出額外的努力幫助企業獲得更大成功。
相比之下，顯然員工敬業度更加全面、準確，因為員工敬業度更多關注的是員工為企業帶來的結果，而不只是員工自己是否滿意。然而我們也會發現企業中存在相當比例的員工并沒有高敬業度所對應的行為，但卻能很職業地認真工作，只要滿意度較高，也愿意在企業長期做下去。因此沒必要一味推崇員工敬業度，員工滿意度仍然有應用的價值。
四 究竟讓誰滿意？
前面提到員工滿意度很重要，企業也希望HR部門通過員工關系管理提高員工滿意度。那么問題來了，員工關系管理的目的究竟是讓誰滿意？這是個導向問題。有人會說不是讓員工滿意還會讓誰滿意？我們可以列出一個很長的名單：員工、管理者、老板、客戶等等。
首先看員工，不同的員工會有不同的需求，有的要錢多，有的想輕松，有的想離家近，有的希望提升能力，等等。眾口難調，因此企業很難讓每位員工都滿意，那么是否可以有所側重、只針對核心員工？舉個例子，某銷售經理經常出差，沒法照顧家庭，于是將他調回公司本部，短時間內他是滿意了；他的小孩出世后，希望掙更多的錢，于是給其加薪，能夠滿意一段時間；他積累了豐富的經驗，被其他企業看中，高薪挖他過去，這時升職、加薪恐怕都起不到作用了。可以看到，哪怕是定向提高滿意度，也未必達到預期效果，因為員工的需求是會變化的。
其次看管理者，管理者是一類特殊的員工，他們一方面代表企業管理員工，另一方面自己也是員工，會站在員工的角度提需求，因此很多情況下管理者的滿意度未必是站在企業的角度看問題。更為嚴重的是，管理者有時和下屬員工處于對立狀態，這時讓管理者滿意就必然會讓員工不滿意，更何況有些事項上管理者滿意了未必是對企業有利的結果。
再來看老板，絕大多數人認為老板就代表企業，可不是嘛，難道還有誰比老板更能代表企業嗎？這個說法看上去無比正確，但從企業的健康、持續發展來看，卻未必如此。因為老板也是人，也會犯錯，也有情緒波動的時候，凡事都看老板眼色顯然有問題。更何況還有很多老板有不少缺點，比如剛愎自用、不通管理、任人唯親、朝令夕改等等，讓他們滿意很有可能給企業帶來傷害。
最后看客戶，如果沒有客戶，企業存在的價值何在？可以毫不夸張地說，企業一切活動的終極目的都是為了滿足客戶的需求。上述幾類人都來自企業內部，因此會有不同的視角和出發點，也正因為如此，任何一方都不能代表企業，所以都不能成為提高滿意度的目標。我們發現企業需要一個統一的目標，讓客戶滿意顯然可以作為這個目標。
通過幾類人的分析，我們終于發現，員工關系管理的目標既不是提高員工滿意度，也不是提高員工敬業度，更不是提高老板滿意度，應該是讓客戶滿意。明確了目標，我們就可以重新審視員工關系管理的工作，進而重新設計相關工作，具體內容下一篇再展開。
總結：本篇文章我們從勞資關系說到勞動關系再到員工關系，提出一個命題：員工關系管理的目標是什么？我們總是說企業如何如何，其實缺乏明確的指代，是指老板、管理團隊，還是全體員工？我們發現讓客戶滿意才是真正的目標，這才應該成為員工關系管理的導向。
HR部門雖然不是業務部門，然而在企業中的定位卻不低，甚至可以說發展成功的企業一定有強大的HR部門，換句話說，企業要想做大做強，一定離不開優秀的HR部門。然而國內中小企業的HR部門卻普遍不盡如人意，忙于事務性的人事工作，未能起到應有的作用。如何讓HR忙到點子上，發揮出應有的推動企業發展的作用？我寫了這個系列來探討一二。
上篇文章講到一家制造企業HR部門的成長歷程，HR們在各種信息的干擾下常常會莫衷一是，有的沉迷于戰略支持，有的熱衷于HR轉型，卻忽略了本企業對HR的需求的輕重緩急。相比于HR規劃、HRBP等，很多企業更需要的是HR能幫助改善員工關系，這個其實不只是員工關系管理的范疇，而是上文中提到的主線工作，接下來我們就一起來看看如何整合員工關系管理的主線。
一 德云社弟子出走都是大事件？
作為一名相聲愛好者，常聽德云社的相聲，也捎帶關注一些德云社的動態。最近又傳出德云社弟子出走的新聞，似乎每次德云社出這種事，都會吸引很多眼球，并引發哪一方有理的爭論，很是熱鬧。按理說哪怕是知名的企業，最多也只有高管離職才會引起外界關注，為何到了德云社這里就這般與眾不同呢？
與現代企業不同，德云社沿用的是傳統的師徒制，拜師用相聲界行話講叫“擺枝”，要舉行端茶、下跪的拜師儀式，因此德云社是用師徒關系作為維系團隊的紐帶，從小就拜進師門的甚至被稱為“兒徒”，如同父子關系。傳統的師徒制不僅要求徒弟感恩，更要用行動報答師恩。一般師徒關系破裂，徒弟會遭到更多的譴責。跟現代企業雇傭關系相比，傳統師徒制是一種不平等關系，雙方要么親如父子，要么徒弟忍氣吞聲，大多情況下屬于雙方的愿打愿挨，不需要第三方的干預。
手工藝時代除了技藝傳承的師徒關系，還有土地租佃關系、財主家奴關系，后兩者更接近現代勞資關系，即雇傭與被雇傭關系。工業革命后，現代化的企業大量使用機器，出現了機器替代人工、勞動強度加大、經濟危機中大量裁員等問題，資本家與工人之間的關系變得日益緊張，勞資關系就是在這個時候開始被提出，并成為企業管理的基礎工作。可以說，勞資關系是資本家與工人關系緊張的背景下，所誕生的時代產物。
在雇傭與被雇傭關系下，傳統師徒制的感情紐帶被淡化，企業管理制度成為維系組織穩定的紐帶。用句通俗的話講就是：資方給錢，勞方干活。勞資雙方是一種現代契約關系，不摻雜太多社會倫理的因素，盡管未必比傳統師徒制更穩定，但一定更加規范，也更具普適性，因而能夠適用于更廣泛的人群，而這符合現代企業發展的需要。
二 從勞資關系到員工關系
在經濟和社會發展水平提升后，“資本家”們也意識到人性化管理的重要性；同時越來越多的企業引入了現代企業制度，企業所有者們將日常管理交由職業經理人，這些職業經理人會更加傾向于改善勞資關系，這種情況不只出現在發達國家的企業，在中國的國企也有類似的現象，因為國企的高層管理者都是職業經理人，他們受企業所有者——國資委的委派負責企業的經營管理。
這樣一來，勞資關系就逐漸轉變為管理者與員工的關系，這就成為了企業員工之間的內部關系。加之成熟社會出臺了一系列保護勞動者的法規，因此企業會將用工合規性放在重要位置，上述的關系就更接近于法律意義上的勞動關系。勞動關系是企業和員工之間的契約，并且對雙方都是合規性的保護和約束。
然而勞動契約其實非常脆弱，尤其是法律賦予了個人自主選擇工作的權利，因此勞動關系并不能將員工“捆住”，解決不了員工穩定性的問題。企業希望提高員工穩定性，就需要更多地了解員工，以便更好地維護企業與員工的關系，讓員工保持穩定性和良好的工作狀態，這就是員工關系管理。
隨著人力資源管理的理論完善和實踐探索，員工關系管理逐漸形成完善的體系，成為HR管理中的重要工作內容，在通常所說的HR管理六大模塊中也占有一席。然而很多企業對員工關系管理的理解還不夠深入，仍然認為僅限于基礎人事工作和勞動糾紛處理，這就嚴重限制了這部分工作的開展。
三 滿意度還是敬業度？
“提高員工滿意度”是企業管理者經常掛在嘴上的話，似乎員工對企業滿意了，就能夠穩定地待在這家企業，就能夠保持良好的工作狀態，為企業持續地創造更大價值。有許多知名企業都將“讓員工滿意”寫入企業價值觀，甚至還有企業將其排在“讓客戶滿意”之前，很多企業也將能入選“最佳雇主”當成榮譽，因為能吸引更多優秀人才加入。
美國的一家咨詢公司蓋洛普提出了“員工敬業度”的概念，認為企業要給員工創造良好的環境以便發揮長處，就能使員工產生歸屬感，這是一種主人翁責任感。蓋路普還提出了“蓋洛普路徑”，簡單說就是敬業的員工能夠為企業帶來忠誠的客戶，從而提高企業的利潤，如果是上市公司就能拉升股價。
另一家咨詢公司翰威特對“員工敬業度”進行了更深入的研究，認為其反映了員工對企業投入的智慧、感情和承諾的程度，可以表現為三種行為（3S）：一是樂于宣傳（Say），向同事、客戶、身邊其他人贊揚本企業；二是樂意留下（Stay），非常希望長期留在企業；三是樂于努力（Strive），愿意付出額外的努力幫助企業獲得更大成功。
相比之下，顯然員工敬業度更加全面、準確，因為員工敬業度更多關注的是員工為企業帶來的結果，而不只是員工自己是否滿意。然而我們也會發現企業中存在相當比例的員工并沒有高敬業度所對應的行為，但卻能很職業地認真工作，只要滿意度較高，也愿意在企業長期做下去。因此沒必要一味推崇員工敬業度，員工滿意度仍然有應用的價值。
四 究竟讓誰滿意？
前面提到員工滿意度很重要，企業也希望HR部門通過員工關系管理提高員工滿意度。那么問題來了，員工關系管理的目的究竟是讓誰滿意？這是個導向問題。有人會說不是讓員工滿意還會讓誰滿意？我們可以列出一個很長的名單：員工、管理者、老板、客戶等等。
首先看員工，不同的員工會有不同的需求，有的要錢多，有的想輕松，有的想離家近，有的希望提升能力，等等。眾口難調，因此企業很難讓每位員工都滿意，那么是否可以有所側重、只針對核心員工？舉個例子，某銷售經理經常出差，沒法照顧家庭，于是將他調回公司本部，短時間內他是滿意了；他的小孩出世后，希望掙更多的錢，于是給其加薪，能夠滿意一段時間；他積累了豐富的經驗，被其他企業看中，高薪挖他過去，這時升職、加薪恐怕都起不到作用了。可以看到，哪怕是定向提高滿意度，也未必達到預期效果，因為員工的需求是會變化的。
其次看管理者，管理者是一類特殊的員工，他們一方面代表企業管理員工，另一方面自己也是員工，會站在員工的角度提需求，因此很多情況下管理者的滿意度未必是站在企業的角度看問題。更為嚴重的是，管理者有時和下屬員工處于對立狀態，這時讓管理者滿意就必然會讓員工不滿意，更何況有些事項上管理者滿意了未必是對企業有利的結果。
再來看老板，絕大多數人認為老板就代表企業，可不是嘛，難道還有誰比老板更能代表企業嗎？這個說法看上去無比正確，但從企業的健康、持續發展來看，卻未必如此。因為老板也是人，也會犯錯，也有情緒波動的時候，凡事都看老板眼色顯然有問題。更何況還有很多老板有不少缺點，比如剛愎自用、不通管理、任人唯親、朝令夕改等等，讓他們滿意很有可能給企業帶來傷害。
最后看客戶，如果沒有客戶，企業存在的價值何在？可以毫不夸張地說，企業一切活動的終極目的都是為了滿足客戶的需求。上述幾類人都來自企業內部，因此會有不同的視角和出發點，也正因為如此，任何一方都不能代表企業，所以都不能成為提高滿意度的目標。我們發現企業需要一個統一的目標，讓客戶滿意顯然可以作為這個目標。
通過幾類人的分析，我們終于發現，員工關系管理的目標既不是提高員工滿意度，也不是提高員工敬業度，更不是提高老板滿意度，應該是讓客戶滿意。明確了目標，我們就可以重新審視員工關系管理的工作，進而重新設計相關工作，具體內容下一篇再展開。
總結：本篇文章我們從勞資關系說到勞動關系再到員工關系，提出一個命題：員工關系管理的目標是什么？我們總是說企業如何如何，其實缺乏明確的指代，是指老板、管理團隊，還是全體員工？我們發現讓客戶滿意才是真正的目標，這才應該成為員工關系管理的導向。
公安備案號：34080202000488