裁員是門學問

業績縮水，池子也越來越小，魚太多了，養不了了。
一家僅有十名員工的咨詢公司正面臨著生存危機。
一大早，HR就被老板叫到辦公室，商討裁員的事項。
最后老板決定，裁員30%，
也就是由原來的十名員工減到七名員工。
“裁員這么多，是不是給留下的員工漲點工資？”
HR試探老板的口風。
“裁員就是為了降低人力成本，
再說，現在業務這么少，
七個人干十個人的活兒，也沒太大的壓力?！?br /> 老板自信滿滿地說。
HR不想反駁，裁員工作還沒結束，
HR率先遞交了辭職申請，
走之前留下最后一句話：
“有七個人干十個人的活兒的工資等著我呢?！?br /> 辦公室里僅剩下老板尷尬而又禮貌的微笑。
01
賣家多賣錢，買家少花錢
自從有了互聯網經濟，實體經濟的日子就不太好過。
我們暫且把這個罪因歸責于互聯網吧。
但是更諷刺的是，
互聯網企業的日子也不好過了。
于是，無論大企業還是小企業，
互聯網企業還是實體企業，
都紛紛舞起了裁員劍，以減少人力成本。
可是工作還得有人來做，如何讓更少的人做更多的工作，企業文化、勵志雞湯一地雞毛。
這時，一個公式橫空出世，
仿佛讓在黑暗中摸索的老板看到一絲光亮：
讓五個人干七個人的活兒，給他們發六個人的工資。
我想，上述咨詢公司的老板要是早點算明白這筆賬，
也不會被HR揶揄得說不出話來。
企業付相對少的工資，還讓員工干相對多的工作，
就像那句廣告詞：賣家多賣錢，買家少花錢。共贏！
然而，總是有那么一群“杠精”出來挑事兒：
五個人干七個人的活兒，
這工作量到底是五個人的還是七個人的？
要本來就是五個人的工作量，企業為何不直接精兵簡政，何必繞這么大個彎彎？
要是七個人的工作量，五個人怎么做？
996？還是“差不多”就行？
如果五個員工通過996就能多干兩個人的工作，
怎么保質保量？
如果你的企業文化做得好，員工愿與企業共渡難關，
五個人能圓滿完成七個人的工作量，
那憑什么五個員工愿意拿六個人的工資，
而不是拿七個人的？
如果你的企業文化不僅做得好，
而且老板還特別有領袖魅力，
你的員工既忠誠能力又強，
五個人能保質保量地完成七個人的工作量，
拿著六個人的工資還心甘情愿，
那么企業拿什么保障他們可以一直心甘情愿下去？
這么好的員工，會有更優秀的平臺愿意出更多的錢把他們挖走。
以一家木材加工廠為例。
該企業因業績增長乏力，利潤沒有達到預期目標，集團董事會決定換掉銷售部經理。
新經理入職后，分析了一下內外部市場，覺得業績增長的可能性不太大。
于是向董事會建議壓縮人力成本，得到批準后就開始下達指標：各地經銷處的銷售員、客服、采購共計200人，改為150人編制。
減員后，對中層業務人員漲薪5%。安撫住已有員工，裁掉已去員工，經財務核算，這項舉措為公司帶來200萬凈利潤。集團董事會對新經理非常滿意。
好景不長，市場業務一再縮緊，銷量一降再降，多個經銷商紛紛對該木材廠家的后續服務表示不滿。
已經漲了薪水的各地經銷處負責人向總部抱屈：就算有三頭六臂也忙不過來呀！當時就是為了節省人力成本才裁的員，可是工作終究需要人來做。
最后總部和經銷處負責人達成一個臨時性共識：招聘兼職人員，比如臨時理貨員、臨時促銷員，這樣既不用承擔過多的成本，也能緩解燃眉之急。
可是年底一核算，人力成本不僅沒降，反而增加了。
更糟糕的是，由于臨時人員對業務不熟練，工作不穩定，導致服務質量大打折扣，最終業績還是大幅下滑。這真是賠了夫人又折兵。
實際上，從某種程度上說，
這樣的結果還不算是最糟糕的。
假設原來十個員工的平均工資是四千元，
你裁掉了三個員工，剩下七個員工，
每位員工現在的工資是五千元。
這七個員工要做十個員工的工作量，
原來需要支付四萬元，現在只需要支付三萬五千元，
你覺得賺了五千元。
可能一開始這七個員工會因為漲薪而高興，
也可以暫時性加班。
但是很快，這七個人忙不過來了，
而且這七個員工沒有競爭力了，
因為他們知道，現在七個員工都做不完的工作，
企業更是不可能再辭退員工了。
沒辦法，企業只能又回到原點，再招三個人進來。
出于成本考慮，
往往后來的員工會比原來的員工薪水少一些，
假如還按每人四千元發放，
3×4000+7×5000=4.7萬元，
比之前十個人的成本高了七千元。
這還沒算上之前裁員的補償和新招聘產生的成本。
而最終的效果呢？
新員工由于薪水低，門檻也低，
于是之前的七個老員工往往容易以領導自居，
處處打壓新員工，
原來的扁平化的結構容易成為層級結構，
效率更不如人意。
老板會發現，越招人，人手越不夠，人力成本越高。
02
裁員是門學問
筆者從不否認，管理的核心是人，
一切問題都是人的問題。
可是人的問題是如何產生的呢？
是許多老板都不敢也不愿承認的事實：經營問題。
因為經營不好，無法吸引優秀的員工；
因為經營不好，員工在企業看不到希望；
因為經營不好，對員工的激勵只能是負向的；
因為經營不好，員工怕被追責而互相推諉。
我們可以看到一個普遍的規律，
一旦企業的經營出問題了，
首先受到沖擊的就是基層員工。
比如近期的裁員信息：網約車鼻祖易到裁員數百人，
美國EA裁員350人，滴滴裁員數千人……
深入分析這些企業，都是由于經營問題引起的裁員風波。
一家迅速擴張的新零售企業HR說，
我們的業務是裂變式增長的，
因此我們每年都需要增加百分之三四十的員工。
換句話說，在大多數情況下，企業大規模裁員一定是與當下的經營有關。
最近在微信朋友圈瘋傳一篇文章《阿里巴巴張勇：管理就是把人當人看》。
的確，管理的前提是把人當人看，
既不是當作神仙也不是當作傻子。
人性總是趨利避害的，管理者不要希望員工會自動自發地工作，也不要指望員工會甘心為企業當牛做馬。
如果企業真的是經營出現問題，不得不裁員，
也請管理者先從自己的思維裁起，
要知道，員工裁掉了，再招回來，
可能又是一筆成本，甚至付出得更多。
第一，轉變思維。
傳統的企業管理模式下，控制成本、減少支出，
無非就是降低員工工資、裁員縮小規模、較少設備、
租用低價辦公樓等等，這是在做減法。
通過做減法來控制成本，減掉的不僅是成本，
同時也減掉了員工的工作積極性和向心力，
減掉了企業的發展規模和無限可能性。
顯然，減法式的成本控制已經不再適用了。
那么，我們不妨換個思維，試試加法式的成本控制。
物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分
——任正非
第二，做好裁員規劃。
即使企業到了不得不裁員的階段，
也一定要做好裁員規劃，避免可能產生的風險。
裁員目的必須是具體的、可衡量的、可達成的、
彼此相關且能在一定時限內完成的。
而對于一些比較復雜或規模較大的裁員行動，
還要在總目標的基礎上制定分階段的目標，
以指導和控制每一階段的行動。
制訂賠償方案既要關注企業成本，
也要考慮到員工承受能力。
從企業成本的角度看，
當然是盡可能地節約，
但這與員工的心理恰恰是矛盾的：
企業對員工補償得越少，
員工失業過程中承受的心理壓力就越大。
雖然優厚的補償方案遠不能彌補員工在裁員中心理上受到的傷害，但企業有責任將這種傷害盡可能控制到最小。
分析裁員的可能效果。
規劃的最后工作是對裁員的可能效果進行分析。
效果分析中，
尤其要關注裁員可能帶來的負面風險和行為，
以及為可能的風險準備應對方案。
經驗表明，裁員可能會引致一些員工的過激行為，
如對執行人員的非禮和人身傷害，
到相關的主管部門、新聞機構或政府部門上訪、
游行等舉動。
為此，企業在進行裁員前最好對被裁員工進行深入的分析與研究，
必要時可讓心理或管理方面的專業機構介入，
采用分批進行、心理輔導等相關方法，
以減少物理上的沖突。
第三，通過裁員激發內在動力。
除了業績衰敗，
企業并購和局部業務調整也是大部分公司裁員的要因。
即便企業因為業績不好裁員，
也并非像多數人想象的那樣，企業快要倒閉了，
而多半是企業為挽救下滑而采取的節省成本的正常措施。
因此，裁員并非是洪水猛獸，
對于裁員，尤其是大公司裁員，
國人應該有一個平和、理智的心態。
一個公司好壞的根本區別在于，
即使你被裁掉，
你還是很熱愛那個公司。
朗訊曾經裁員八萬人，
這一次裁員，朗訊投入了八十億美元善后。
員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補償金外，如果他在三個月內沒有找到新的工作崗位，
還可以享受朗訊提供的就業培訓。
這種做法，不僅安撫了被裁掉員工的情緒，
也讓繼續留在企業的員工定心。
即使有一天分手了，也是一段美好的過往。
再反觀一些企業，裁員就像丟掉一件舊衣服一樣，怎能讓員工不心寒？
美國通用電氣從上世紀末就接連賣掉與戰略方向不符、
不能排在所在行業第一或第二的業務板塊，
即使它還在賺錢，也會剝離。
而這樣的實例在歐美企業中不勝枚舉。
并且，對于多數企業來說，這些業務剝離與裁員，
往往不僅沒有讓歐美巨頭陷入危機，
反而贏得了更多的機會和未來。
裁員不僅是對于企業戰略的拷問，
同樣是對企業文化和價值觀的拷問。
如果管理者足夠篤定與堅信，
那么裁員潮也許正是助你輕裝上陣、再次出發的機會。
縱觀歷史長河，可以說從第一次世界大戰、1929年全球經濟大蕭條、第二次世界大戰，還有石油危機、2000年互聯網泡沫、2008年金融危機……當一些大事發生之時，經濟的發展會受影響，有短期波動，但一個鷂子翻身就接著往上走。你何嘗見過倒栽蔥式的陡然下滑？因此，聰明人會選擇做一個理性樂觀派，才能不負現在，不畏將來。
——羅振宇在跨年演講時說過這樣一段話
總之，企業所有問題的根源都在于經營。
管理是毒藥，經營是解藥。
企業的利潤應該是從市場上來，從創新中來，
從效率中來。
如果一個企業一門心思地想從員工身上盤剝利潤，
想讓馬兒跑得遠還不想讓馬兒吃草，
無論你的管理工具多么先進，
你的企業文化多么感人，員工也不會買賬。