職場上最大的不成熟，是太把自己當回事

首先，讓我們用兩個小問題來自我檢測一下：

1、每天來公司上班會讓你感到興奮嗎？

2、上一次在工作中讓你特別有成就感的事情是什么？
如果第一個問題的答案是否定的，如果第二個問題的答案是模糊的，那建議您還是盡早換一份工作吧！
如果企業中除了老板，絕大多數人都是這樣的回答，那么基本上可以判定，這家企業在文化建設上一定存在某些問題，沒能夠充分激發個人的斗志與活力。
最近一直在研讀《奈飛文化手冊》，雖然這本書的自我定位是“一本打造高績效企業文化的指導手冊”，并以作者在奈飛的工作實踐為案例進行剖析探討，但是從組織能力建設的角度來看，里面講述的很多思想觀點，對傳統組織能力建設實踐卻產生了顛覆性的沖擊。
回憶一下，我們在打造企業組織能力的時候，常用的工具有哪些呢？
優秀人才獵聘、人才梯隊或人才發展項目、崗位薪酬績效設計……
這些應該是最主要、最常見的，但是在《奈飛文化手冊》中，卻公開表示：這些最佳實踐，其實具有誤導性。
因為“它們建立在一個錯誤的對人性的假設上”，這些看似眼花繚亂的人力資源措施難以真正激勵員工，或者說，釋放員工本身的活力。
因為我本人是做人力資源管理咨詢出身，經常聽到朋友吐槽傳統的培訓和咨詢項目，說培訓是“上課一時爽，課后還那樣”，說咨詢是“方案幾十萬，做完沒人看”，相信大家也都或多或少有這樣的感受吧？
但是當我們把《奈飛文化手冊》中闡述的觀點和做法，放在組織能力的框架下來看。
如果說傳統人力資源項目是正面戰場的艱難阻擊，那么“打造高績效企業文化”就相當于深入敵后戰場，在傳統最佳實踐之外，嘗試新的思路與方法，非常值得借鑒學習。
下面我們先來簡單回顧一下組織能力的基本框架，然后沿著這個框架具體看看《奈飛文化手冊》給出的思路和方法。
組織能力是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價值的能力，由員工能力、員工思維、員工治理三個密不可分的部分共同塑造，其中：
員工能力主要指全體員工的知識、技能和素質，人力資源具體措施主要體現在招聘、培訓、保留、淘汰方面；
員工思維是指員工在日常工作中，能不能踐行企業價值觀，能不能做到高效敬業，最主要就是價值觀建設、績效激勵兩大部分；
員工治理是指公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發揮所長，包括內部流程、分工授權、信息系統等方面。
首先看員工能力
《奈飛文化手冊》開篇就提到一個震撼人心的觀點：我們只招成年人。
這個觀點揭露了一個非常殘酷的現實，即絕大多數人其實都是沒長大的“巨嬰”。
但具體什么才是成年人，《奈飛文化手冊》里并沒有明確給出一個明確定義，但是通篇讀罷，可以總結出很多描述“成年人”的關鍵詞，比如：坦誠、紀律、責任、目標、思辨……
總體來看，對于冰山上的專業能力，根據未來業務發展要求，提前布局，推陳出新，持續進化即可，但是想要打造高績效的企業文化上，我們應當更多地關注冰山下的特質：
一是保證選對人。
即加入公司的人能夠很好地融入團隊，保持“自由與責任”文化的一致性，就像我們經常聽到的阿里聞味官一樣，是不是氣味相投；
二是保證能力發揮。
因為冰山上與冰山下并非是割裂的，冰山上的能力想要發揮好，一定離不開冰山下的動機、性格等因素的影響；
在我看來，職場上最大的不成熟就是“自我意識太強”，容易太把自己當回事，誤以為自己有主角光環加持。
我尤其害怕這類“自我意識太強”的人。
因為這類人通常非常聰明，有主見有想法，甚至自帶主角光環，在面試過程中容易讓人產生想立刻聘用的沖動。
但是問題就出在他們通常太有想法了，往往對于公司的決策、上級的安排難以真心認同。
覺得不應該這么干，或者潛意識里認為這樣做是達不到效果的。
為了保持表面和諧的關系也不會公開表達自己的真實想法，實際去做的時候有容易陷入尷尬、壓抑的負面情緒當中，所以在執行上會大打折扣，所以一定要慎重對待；
至于培訓發展，書中倒也干脆，直接表態：
員工的成長，只能由自己負責。
這讓我聯想到華為“堅決貫徹選拔制，而不是培養制”的做法，可謂異曲同工。
其次看員工思維
《奈飛文化手冊》認為：
“人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務。”
不知道為什么，看到這句話的時候，突然想到抗日電視劇里八路軍的形象：
為了保家衛國，與志同道合的戰友并肩戰斗，不考慮工資待遇，不謀求軍銜晉升，不懼怕槍林彈雨，每天早上一想到能打鬼子就熱血沸騰，是不是典型的高績效文化？
基于這個觀點，人力資源的激勵工作應當圍繞兩個點進行發力。
一是使命與愿景；
即我們在公司努力工作的意義是什么，具體措施例如讓每一位員工都了解企業、了解業務、了解變化，通過坦誠溝通達成一致等等；
二是團隊；
與優秀的人共事，相互學習，相互促進，共同成就。
至于薪酬福利，只是保健因素，少了不行，多了沒用。
所以打造高績效文化不用在薪酬設計上花太多功夫，反而針對關鍵崗位采取“遠高于同行的薪酬水平+嚴格的淘汰機制”，這種胡蘿卜加大棒的組合是非常值得推崇的。
補充思考
大家有沒有經歷過類似這樣的尷尬情況：
老板一個人在臺上講得渾身是勁，規劃美好藍圖愿景，但下面同事卻基本無感？
因為臺下的人覺得“與我無關”，這種文化之下，可以想象企業的任何決策規劃，在執行上必然都是大打折扣的。
那怎么才能讓臺下的人覺得“與我有關”呢？
給股權？設考核？裁員換人？
都是可以一用的辦法，但是執行上容易簡單粗暴，治標卻難治本，因為我覺得應當從以下兩個維度進行設計：
一是關注個人職業愿景，即動力問題（前提）：
在我看來，判斷什么是成年人除了考察自我意識強弱之外，很重要的一點就是是否有明確的個人職業愿景。
成年人應當是有個人職業愿景才有前進的動力，有個人職業愿景才能開展工作設計。
這種針對個人的工作設計，是將公司目標、部門目標、團隊目標與個人目標相結合。
幫助員工共同分析，工作上每天要做好哪些事情，做好這些事情不僅是完成上級指派的任務，而且是在逐步實現你個人的目標，同時幫助員工盡可能地排除困難；
比如我有一位廣告行業做銷售的朋友，他的個人職業目標就非常清晰，就是希望五年之后能夠自己開一家廣告公司，所以奔著這個目標，他每天都會有意識地拓展客戶資源，研究新的產品和玩法，聯系性價比更高的供應商。
這是在給自己打工，但同時在這五年之內，同樣也是在給他任職的這家公司打工，并不沖突；
再比如我曾經有一位HR實習生小朋友，她希望成為互聯網行業最厲害的HR。
雖然這個最厲害很難具體定義，但是一旦她懷揣著這個愿景，就可以幫助她設計日常工作內容。
例如每天在領英上至少新增10位運營或技術方面的聯系人，和5位老朋友互動等，這既是給公司增加人才儲備，也是為她自己拓展人脈資源。
因人設崗，設計的設，而非設置的設。
但是現實的可悲在于，絕大多數人都是沒有職業愿景的。
我經常聽到的千篇一律的回答是，我的目標是找一份好工作，能多賺點錢，能不斷提升自己的能力，這種想法和表述，就是在告訴別人沒有職業愿景和目標，趕緊淘汰，不要尸位素餐、影響團隊。
二是關注結果考核，即方向問題；
我們在企業內部做平衡記分卡項目的時候，會按照業績目標、客戶、產品/服務運營、團隊進行層層遞推。
但是在這個過程中，具體指標的設置，卻最容易發生偏離，以我們最熟悉的招聘崗位為例，招聘崗位存在的價值是什么？
回答：是給公司招人。
這個答案沒錯，但卻本末倒置。
因為從公司角度來看，公司不是為了招人而招人，而是為了業績增長而招人，所以在招聘崗位的結果考核中，如果我們僅僅考核招人，而不與業績增長掛鉤，就會發生這種偏離；
為什么會出現這樣的情況呢？
因為招了多少人、留了多少人，是最直觀、最容易核算的，也是最安全、最沒有爭議的。
所以我們天然會如此考核，其實想要與最終業績掛鉤并不難。
只要盤點一下他招聘進來的人，給公司帶來多少業績，或解決了多少問題，提升了多少效率，降低了多少成本；
這里面有些數字一目了然，方便核算，但有些難以精確核算，或短期內難以精確核算，一定會存在或大或小的爭議產生，《奈飛文化手冊》給出的解決方法是通過以開放的心態，以事實為依據的公開討論。
三、最后看員工治理。
《奈飛文化手冊》在員工治理層面，非常強調“三合一”：
簡潔的流程+嚴格的紀律+坦誠的溝通。
其認為“成年人”是有強烈自驅力、創造力的，員工治理就是打破各種桎梏枷鎖，幫助員工釋放自驅力、創造力。
反觀很多企業，內部流程存在的意義在于管控，設置的目的是不犯錯、不得罪領導，邏輯起點是對員工的不信任。
假設在沒有流程管控的情況下，員工會浪費公司的資源，或將資源用于公司期望以外的方向，所以要層層審批把關。
而《奈飛文化手冊》提出盡可能簡潔的流程（注意并非沒有流程），則是基于對員工的信任，相信每一位進入公司的“成年人”都會對公司的資源負責，如何保證這種負責呢？
一是基于選人，即選成年人，疑人不用，用人不疑，給與充分的信任與權力；
二是基于坦誠溝通，上下級之間、跨部門之間圍繞最重要的幾件事情充分溝通，甚至公開辯論，達成一致；
三是基于紀律，對于違反紀律絕不姑息；
可以說坦誠的溝通與嚴格的紀律取代了流程和管控，發揮了保駕護航、防止意外的作用，而簡潔的流程與管控，則為員工充分發揮創造力打開了枷鎖，釋放了自驅力。
不管是文化的塑造，還是組織能力的打造，都是艱難的、需要持續投入的，不僅最高層需要帶頭表率，而且甚至需要針對每一位員工、每一句話語、每一個動作，進行輔導糾偏，逐漸形成文化上的共識。