核心員工流失，如何避免？

胡景暉辭職了。
在為我愛(ài)我家工作了18年后，
48歲的他在周六早早就起了床，換上了擱置許久的休閑裝，
等到9點(diǎn)，準(zhǔn)時(shí)把已寫好的辭職信公布在了朋友圈里。
從一名房產(chǎn)中介公司的創(chuàng)始元老奮斗到如今的副總職位。
從篳路藍(lán)縷到我愛(ài)我家成功赴美上市。
熬了這么多年終于到了享受紅利的時(shí)候，
他為什么就這樣匆匆地選擇了離去？
有人分析過(guò)不同層級(jí)、不同工作年限的員工提出離職的主要原因：
入職2周離職：因?yàn)樾聠T工在單位看到的實(shí)際狀況與預(yù)期有較大的差距。
入職3個(gè)月離職：因?yàn)楣镜膷徫辉O(shè)置、工作職責(zé) 等方面存在著某些問(wèn)題。
入職6個(gè)月離職：很可能與直接的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)合不來(lái)。
入職2年左右離職：一般與企業(yè)文化有關(guān)系。
入職3-5年離職：多與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，職位和薪酬提升都有限。
入職5年以上離職：?jiǎn)T工忍耐力強(qiáng)，很可能是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不一致導(dǎo)致。
今天，我們刨去這個(gè)事件背后的利益紛爭(zhēng)利弊權(quán)衡。僅從人力資源管理的角度，探討如何避免核心員工的流失問(wèn)題。
01
逼走老員工=殺敵一千自損八百
一個(gè)核心老員工的辭職，個(gè)人薪酬和企業(yè)發(fā)展速度嚴(yán)重不匹配。
這是一個(gè)量的堆積。
量變不一定能引發(fā)質(zhì)變，他可能在東家與下家之間權(quán)衡猶豫。
而來(lái)自老板的指責(zé)與薄涼，則直接會(huì)將老員工的怨氣引爆開(kāi)來(lái)，想不辭職都難。
老板經(jīng)常會(huì)和我們HR經(jīng)常抱怨：公司做大了，人心卻散了。
公司的骨干在翅膀硬了之后紛紛另謀高就，
這幾乎是一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)壯大后不可擺脫的宿命。
骨干員工的離職對(duì)企業(yè)造成的影響非常巨大：
首先，會(huì)帶來(lái)核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的泄露。
就像英特爾公司的天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根帶著手下離去后，
英特爾公司一敗涂地經(jīng)過(guò)很多年才恢復(fù)了元?dú)狻?br /> 其次，核心員工的流失特別是副總級(jí)別的員工，會(huì)嚴(yán)重影響公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。
公司不得不推遲、更改或取消既定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
現(xiàn)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)不好做，一步落后就可能步步落后。
這樣的打擊對(duì)公司而言將會(huì)是災(zāi)難性的。
此外，核心員工離職會(huì)對(duì)部門其他人員的情緒造成一定的傳染作用。
導(dǎo)致人心浮動(dòng)，組織渙散，最終會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)。
就像2018年7月，陸奇不再擔(dān)任百度集團(tuán)總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官時(shí)，百度股價(jià)一夜蒸發(fā)百億美元。
一名核心員工之于公司的損失，難以估量。
那么，對(duì)于這種金光閃閃的定時(shí)炸彈，管理者和HR們應(yīng)該怎么妥善對(duì)待，以預(yù)防核心員工離職呢？
02
做到4點(diǎn)
老員工的心就是你的
?待遇留人是首選。
要想馬兒跑得快，先得讓馬兒吃得飽。
員工的付出與回報(bào)如果不成正比，就會(huì)引發(fā)他們對(duì)待遇的不滿情緒，從而出現(xiàn)各種問(wèn)題：
消極怠工、互相推諉、抱怨不斷、離職跳槽......
拋開(kāi)感情、忠誠(chéng)不談，
企業(yè)若沒(méi)有好的激勵(lì)機(jī)制與好的薪酬模式，人才憑什么為你賣命？
?其次，“成就感”留人。
馬斯洛的需求層次理論表明：
當(dāng)人們?cè)谧罨镜男枨蟮玫綕M足后，其需求會(huì)向“自我實(shí)現(xiàn)”甚至“自我超越”提升。
HR們需要積極為員工營(yíng)造成就事業(yè)的環(huán)境和機(jī)會(huì)。
讓員工進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，感受到工作的意義所在，用“成就感”留住員工。
?再次，企業(yè)文化氛圍留人。
管理者和HR們有一個(gè)很容易忽視的問(wèn)題：
員工的價(jià)值觀同企業(yè)的價(jià)值追求、企業(yè)文化是否是一致的。
企業(yè)文化是員工與企業(yè)之間有力的紐帶。
能夠起到凝聚與激勵(lì)的作用，同時(shí)可以營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍。
管理者可以通過(guò)一些實(shí)際的做法，比如說(shuō)積極組織團(tuán)建，
向員工宣傳正向的價(jià)值追求與文化，形成共同的目標(biāo)。
工資少，有些老員工可以忍，他們留在公司多半是出于感情因素或是工作慣性。
這個(gè)時(shí)候老板千萬(wàn)不要相信什么可以責(zé)罵中年人的段子。
不尊重員工，讓員工心里委屈，最終一定會(huì)引發(fā)質(zhì)變，導(dǎo)致核心員工離職。
等離職了再后悔，十頭牛也幫不了你，可勁兒哭吧。
?最后，好聚好散。
就算員工最終還是選擇要走，也不要讓他狼狽地離開(kāi)。
有魅力的老板會(huì)告訴員工隨時(shí)歡迎他回來(lái)，和員工友好地說(shuō)“再見(jiàn)”。
相信我，做到這一點(diǎn)，對(duì)HR來(lái)說(shuō)，有益無(wú)害。
因?yàn)椴恢滥囊惶欤焐暇偷粝乱粋€(gè)來(lái)自老員工推薦的候選人。
以上這些措施都是從影響員工主觀感受層面來(lái)講的。
除了主觀層面，真正使企業(yè)高枕無(wú)憂，無(wú)需為核心員工流失而擔(dān)憂的，還是內(nèi)部培養(yǎng)體系的建立和完善。
03
錢給夠 情到位
培養(yǎng)體系最可貴
從胡景暉之事，也留意了我愛(ài)我家高層發(fā)生較頻繁的人員變動(dòng)：
6月6日總裁助理竇巖辭職；
8月18日副總裁胡景暉辭職；
8月31日副總裁曹曉航辭職；
短短三個(gè)月已經(jīng)有3名高管離職，我愛(ài)我家似乎面臨著核心人員流失的局面。
最后還挖了創(chuàng)金合信基金管理有限公司的IT治理副主任劉東穎，繼任副總裁的位置。
選擇“空降兵”而非內(nèi)部員工，暴露出公司內(nèi)部的晉升機(jī)制嚴(yán)重不合理。
馬云宣布執(zhí)行“十年退休計(jì)劃”，他選擇的接班人是小他8歲的張勇。
曾有人這樣評(píng)價(jià)如今的阿里：
如果李彥宏離開(kāi)百度，公司所受的影響是70%；
如果馬化騰離開(kāi)了騰訊，公司所受的影響是50%~60%；
而如果馬云離開(kāi)了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。
馬云聽(tīng)到后作出了這樣的回應(yīng)：這個(gè)比例還應(yīng)該再低些。
阿里的內(nèi)部培養(yǎng)體系可謂健全，比古老的銀行也不遑多讓。
從新人培訓(xùn)時(shí)的接力教育，
到專業(yè)培訓(xùn)所設(shè)置的運(yùn)營(yíng)大學(xué)、產(chǎn)品大學(xué)、技術(shù)大學(xué)及羅漢堂的幾百門課程，
再到為管理者設(shè)立的“管理三板斧”“俠客行”和“湖畔學(xué)院”，
以及供阿里內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流的阿里學(xué)習(xí)平臺(tái)，
阿里在內(nèi)部培養(yǎng)體系上投入了巨大的人力物力。
有這樣一個(gè)故事，阿里員工之間經(jīng)常會(huì)用郵件來(lái)溝通工作。
一位員工在幾個(gè)月后才得知與自己郵件往來(lái)的職位負(fù)責(zé)人早已離職。
而跟他對(duì)接的是一名新進(jìn)不到半年的員工，而他在每天的郵件往來(lái)中竟沒(méi)發(fā)覺(jué)有什么異常。
這就顯現(xiàn)出健全的內(nèi)部培養(yǎng)體系所帶來(lái)的優(yōu)渥之處。
企業(yè)大可不必為找不到替代者而擔(dān)心，并且大大節(jié)省企業(yè)為辦理交接所花費(fèi)的時(shí)間和金錢成本。
這樣的阿里，就算沒(méi)有張勇，也會(huì)有李勇、孫勇來(lái)很好地掌舵阿里這艘大船。
這也是希望企業(yè)管理者們留意的地方。
從秦始皇“書同文、車同軌、行同倫”到現(xiàn)代“標(biāo)準(zhǔn)化體系”的建立。
標(biāo)準(zhǔn)化和體系化每一次都帶來(lái)了生產(chǎn)力的巨大飛躍。
在企業(yè)員工培養(yǎng)領(lǐng)域，相信這樣的培養(yǎng)體系也具有相同的作用。
“鳳凰非梧桐而不棲。”
要想留住“鳳凰”，公司必得先修成“梧桐”
總的來(lái)說(shuō)，錢給夠，情到位，培養(yǎng)體系最可貴。