很多老板對此的反應是怎樣的呢？
往往一開始都是蜜月期，老板也很支持，表示說要有體系，企業(yè)要規(guī)范，但弄著弄著老板的臉色開始變得不好看了......甚至開始嘀咕，這玩意整了半天有啥用呢。
我們先分析一下老板思路和HR思路的區(qū)別：
在老板眼里，產(chǎn)品、營銷、運營、資本、技術是實現(xiàn)目標的關鍵，組織、人才、文化是支持系統(tǒng)；人力資源只是老板考慮眾多要素中的一環(huán)。老板對人力資源的重視，體現(xiàn)在人力資源對業(yè)務的支持作用上。
對HR來說，六大模塊，選育用留，三支柱，這些是很多HR工作的重點。
問題來了，兩者分歧的焦點是：HR的體系建設是否對業(yè)務有支持作用。
很多HR錯誤的地方，把人力資源體系建設的完善程度認為是自己的成績。而實際上，我們要的是人力資源對業(yè)務的支持度，而不是體系的完善度。
體系的完善程度與業(yè)務的關聯(lián)度，并不完全是正相關的關系。有時候你做的體系建設，并不是業(yè)務上最需要的。我現(xiàn)在可能愁的是沒合適的人干活，HR卻想的是培訓體系、人才盤點、企業(yè)文化......
那有的伙伴問，那是不是我們不要去做HR的體系建設呢？
所謂體系，在我看來就是一套自動運行的程序。而這種程序的作用，在于幫助我們減少重復勞動，科學化的方法把事情做好。
比如，新員工培訓，如果今天你弄一版新員工培訓，我也弄一版新員工培訓，我們都離職了，新來的人又弄一套他的標準，那不是體系。這樣造成的結果是重復勞動，每個人來都弄一遍，而且都弄的不一樣，這樣對企業(yè)來說就是高成本。
如果大家形成共識，新員工的培訓包含哪些內(nèi)容，流程步驟1、2、3、4....，成為標準和規(guī)范，不管換了哪個HR來操作，我們都是這套標準，這就形成了體系。
所以體系的第一個作用就是：減少重復勞動，最合理高效的方式把事情做好。
體系的第二個作用：讓HR把更多的精力放在不確定的事情上。
當體系作為一種程序、方法、標準固化下來，那接下來只要執(zhí)行流程，運營好體系就行了，這時候我們需要把更多的精力放在非程序化的事情上，比如基于業(yè)務變化來思考HR的對策......
但是如果沒有體系，那可能胡子眉毛一把抓，HR永遠在救火。一會兒新員工要培訓了，一會兒要招人了，一會兒要盤點了......如果有了體系，把固定的、多頻率的任務程序化，對人員的要求也沒有一開始那么高了，HR可以更多的關注業(yè)務的變化，或其他重要的任務。
而且隨著組織的發(fā)展，不斷會有新任務，有些任務重復出現(xiàn)頻率越高，那又可以體系化，成為固化的程序。
體系化程度越高，對人員的要求也相對較低，成本也會越低，效率越高，那HR可以在不確定的事情上時間越多。HR可以更多關注對業(yè)務的關聯(lián)度。
體系的第三個作用在于：體系有利于提升組織能力。
我們前面說了，體系是科學高效的把事情做好的方法。當這種程序、標準、內(nèi)容建設好以后，那接下來大家就按相應要求來做就可以了，而且不管換誰，標準要求都一樣，那這樣流程到了哪里，按要求操作就行，對于人員的整體能力要求是降低了，體系沉淀為組織能力。
公安備案號：34080202000488