1、組織狀態(tài)
所謂“組織狀態(tài)”，主要回答的問題是“什么樣的企業(yè)最適合做HRBP”，我們研究發(fā)現(xiàn)，往往是有一定體量的（規(guī)模性）、市場化程度比較高的（競爭性）、處于快速擴張與轉(zhuǎn)型的（成長性）的企業(yè)，在推動HRBP模式的效果是比較好的。
在這樣背景的企業(yè)做HRBP，HRBP體現(xiàn)出來的“狀態(tài)”，跟傳統(tǒng)HR有以下區(qū)別：
（1）強調(diào)勝利——HRBP處于戰(zhàn)時狀態(tài)的，傳統(tǒng)HR處于戰(zhàn)備狀態(tài)的
開戰(zhàn)狀態(tài)，HRBP要做什么？任正非最近華為HR要求是“在公司各部門紛紛轉(zhuǎn)入戰(zhàn)時狀態(tài)時，HR要打起背包、捆起綁腿，深入一線、走進戰(zhàn)場”。 任正非還說，“人力資源是主戰(zhàn)部隊的助手，人力資源要對作戰(zhàn)資源負責任?！?br />
而阿里巴巴強調(diào)政委的工作方向是“從一個勝利走向另一個勝利”，這都是強調(diào)HR在戰(zhàn)時狀態(tài)，必須駐守在一線，助力主管，完成一個又一個的“業(yè)務戰(zhàn)役”。
因此，從不同戰(zhàn)爭狀態(tài)來看，戰(zhàn)場上的HRBP是高緊迫感的，而傳統(tǒng)HR就像演習，按部就班。
（2）強調(diào)發(fā)展——HRBP屬于“發(fā)展是硬道理”，傳統(tǒng)HR屬于“穩(wěn)定壓倒一切”
這兩句話都是總設計師說的，第一句話背景是90年代，南巡之后總設計師提出來“我們的國家一定要發(fā)展，不發(fā)展就會受人欺負”，第二句話的背景是80年代，總設計師會見外賓說 “沒有穩(wěn)定的環(huán)境，什么都搞不成”。
從這個角度來看，傳統(tǒng)HR屬于第一階段，“穩(wěn)定是前提”，因此需要做很多人力資源基礎建設，HRBP屬于第二階段，“發(fā)展是目標”。
2、陣型站位
（1）陣型調(diào)整——HRBP偏向大中臺團隊，傳統(tǒng)HR還屬于后臺團隊
最近這幾年，騰訊京東小米美團等企業(yè)前后腳跟阿里巴巴轉(zhuǎn)向“中臺戰(zhàn)略”，所謂中臺，主要把企業(yè)前臺和后臺的業(yè)務、數(shù)據(jù)、內(nèi)容、團隊等進行打通和重組，以中臺作為大共享平臺、對內(nèi)打破部門墻，對外直接賦能客戶。
阿里巴巴政委們在“中臺戰(zhàn)略”后，很多人的title變成“大中臺HRBP”，實際上，要求HR們能夠從后臺走到中臺，或者從大前線后撤兩步，目標都是提高服務或管理的精準度。
（2）站位前移——HRBP要主動參與進攻，傳統(tǒng)HR以防守為主
HRBP為什么要參與進攻？前面提到組織的“戰(zhàn)時狀態(tài)”還有“中臺戰(zhàn)略”，其實都在提醒HR，天已經(jīng)變了，陣型變了，當然HR 的站位和打法也要變了。
傳統(tǒng)HR以防守是沒問題的，但是，HRBP不能以防守為主，要攻防結合，很多企業(yè)會要求HRBP“上得廳堂，下得廚房”。任正非會直接說，“每一個HR都要上戰(zhàn)場去開幾“炮”，打不準就下崗”。
從這個角度來看，你會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP一開始都不適應的，因為之前狀態(tài)是“啦啦隊”，現(xiàn)在要“直接上場”，很容易懵逼。
反之，很多一線業(yè)務主管轉(zhuǎn)身HR管理者也不一定成功，因為他們太習慣“進攻”和“運動式”管理打法，其實很多管理動作是需要“慢燉”的。
3、角色理解
（1）更多角色——HRBP屬于多面手角色，傳統(tǒng)HR屬于專家角色
原來HR部門，通常設置招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理、員工關系經(jīng)理……屬于單一職能角色，或者叫專家角色，到了HRBP時代，你會發(fā)現(xiàn)，都是混合角色或多面手，比如招聘是大部分的HRBP基本功，但成熟的BP除了HR各模塊，還要會業(yè)務診斷、人才梯隊、組織與文化等。
為什么HRBP需要變成多角色呢？主要有幾個原因：
一是HRBP要支持和服務的對象是多層次的，比如業(yè)務主管、一線員工，部門高管等；二是HRBP要執(zhí)行和交付的工作成果是多類型的，比如有業(yè)務線的工作，可能需要去做業(yè)務指標的梳理，有管理線的工作，像文化落地、人才發(fā)展等。
大家可以重溫一下戴維尤里奇的HRBP四角色模型，或者華為HRBP的六角模型，這些模型都在說明HRBP成為“多面手”是組織的要求，而不是HR異想天開。
（2）更高期待——HRBP屬于英雄式角色，傳統(tǒng)HR屬于群體式角色
最近我在線下的演講，喜歡分享一句話——“HRBP的工作角色，不是來自HR自身的覺醒，而是來自業(yè)務和員工的期待”。所謂期待，就是大家對你抱有好奇心，期待你做得更好。
越來越多的企業(yè)開始認可，HRBP可以成為業(yè)務團隊的二號位（一號位是業(yè)務leader），這意味HRBP進駐業(yè)務團隊，其實是自帶buff的，但是，你要背指標、跟業(yè)務一起背鍋、抗雷。
這就是HRBP的英雄式角色的來源，這是一種新期待，做得好，你就是英雄，做得不好，你就是炮灰。
傳統(tǒng)HR不需要成為英雄，因為一個部門整體的支持業(yè)務團隊，而HRBP往往是一個鮮活的個體。
二、從交付層面
1、出發(fā)點
（1）重新出發(fā)——HRBP從需求出發(fā)的，傳統(tǒng)HR是從經(jīng)驗出發(fā)的
傳統(tǒng)HR為什么喜歡從經(jīng)驗出發(fā)呢？其實，不只是傳統(tǒng)HR喜歡從經(jīng)驗出發(fā)，大部分的人都喜歡基于歷史經(jīng)驗、基于能力去做判斷，因為這更有把握，“多大腰穿多大的褲腿”、“打鐵還需自身硬”。
問題在于，HRBP工作崗位是全新的，業(yè)務團隊面對快速的市場變化，需要快速反應的，給HRBP反饋需求是迭代的、不穩(wěn)定的。比如今天要招這個崗位的人，但是過段時間發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務做不起來，馬上需要“人員優(yōu)化”或“能力轉(zhuǎn)移”，這是業(yè)務團隊的合理需求，但HR并不認可這個需求。
怎么理解HRBP從需求出發(fā)呢？難道業(yè)務需求都是對的？
當然不能這么絕對化理解，作為HRBP，首先是站在業(yè)務角度，嘗試理解需求的急迫性和合理性，而不是一味的對抗和質(zhì)疑，其次站在HR的專業(yè)角度，用顧問思維，最后給業(yè)務反饋一個 “最優(yōu)解”。
HRBP在業(yè)務團隊，有一個原則，你是來解決問題的，而不是來制造問題的。
（2）強調(diào)自驅(qū)——HRBP屬于內(nèi)驅(qū)型，傳統(tǒng)HR屬于外驅(qū)型
所謂內(nèi)驅(qū)，也可以理解為自驅(qū)動，用阿里巴巴的“心力體力腦力”模型來解讀的話，能做HRBP的人是需要很強的心力的，因為HRBP工作內(nèi)容總是充滿挑戰(zhàn)的、挫折是與生俱來的。
也就是是說，如果你沒有足夠強的“抗壓能力”和“負能量自我調(diào)整能力”，很難去勝任HRBP這個崗位的。
相比較而言，傳統(tǒng)HR的職能工作，場景和流程通?？煽氐?，可預期的，而且有HR整個部門來對抗失敗風險，不需要那么強的內(nèi)驅(qū)和自驅(qū)動。
更直白一點，做HRBP其實需要一點自嗨精神，要不然很容易抑郁。
2、變化感
（1）擁抱變化——HRBP側(cè)重“擁抱變化”，傳統(tǒng)HR喜歡“執(zhí)行計劃”
其實，并不是傳統(tǒng)HR喜歡“執(zhí)行計劃”，而是傳統(tǒng)HR部門在組建的時候，通常都是按職能模塊分工，HR基本都能各司其職、各管一攤，有相對清晰的崗位說明書，比較明確的匯報對象和工作結果。
在這樣的前提下，評估傳統(tǒng)HR，往往是你的“執(zhí)行力”、“計劃完成情況”、“上級領導對你的認可”。
HRBP為什么要側(cè)重“擁抱變化”，因為沒有一個HRBP工作界面是一樣的，比如支持的團隊人數(shù)不一樣，有的幾十人，有的可能幾千人；團隊的性質(zhì)不一樣，有的屬于研發(fā)，有的屬于銷售，團隊的成長周期不一樣，有的剛成立，有的十幾年了；區(qū)域大小不一樣，有的屬于城市，有的屬于整個北方大區(qū)……
在那么多的“不一樣”的條件下，HRBP必然是要靈活多變，適者生存，評估一個HRBP是不是合格，需要考慮更多的維度。
（2）跨界發(fā)展——HRBP關注“增量工作”，傳統(tǒng)HR關注“存量工作”
所謂增量工作，換個比較簡單的說法，就是HRBP除了HR自身的工作，還有很多非HR的工作，比如你要主動理解業(yè)務，就要去做業(yè)務洞察和業(yè)務診斷，比如你要取得團隊的信任，你要能解決團隊氛圍提升、主管個人成長等具體問題。
為什么HRBP會出現(xiàn)增量工作？前面大致也說過，一方面是服務的對象和支持的內(nèi)容比較多，還有另外一方面，HRBP面臨許多的管理變量或者叫不確定管理，像華為遇到的美國制裁令、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻繁的架構調(diào)整、高管變動、競爭對手變化等。這些因素都會直接HRBP工作開展。
HRBP面對增量工作的時候，需要強大的獨立思考和獨立決策能力，因為沒有人會告訴你正確的做法是什么。
3、能力描述
（1）強調(diào)成事——HRBP需要成事的能力，傳統(tǒng)HR需要做事的能力
所謂成事的能力，有一句英文叫“make it happen”，這個意思并不是簡單的“讓這個事情發(fā)生”，而是“讓這個事情夢想成真”，你要為結果負責。
所以，你想要成事，不能只靠你自己做事，你要有強大leadership和溝通力，要能影響員工，能助力業(yè)務leader，整合更多的資源，最后真正“make it happen”。阿里巴巴HR有一句話說的很精準：“你要學會通過人和團隊去拿最終結果”，大概也是這個意思。
“成事的能力”和“做事的能力”差別在哪里？前者是“make it happen”，后者更像“just do it”，因為傳統(tǒng)HR的工作流，最后拿結果背責任往往是HRD或HR老大，你做好分內(nèi)的工作就行了。
（2）強調(diào)前瞻——HRBP更需要洞察力，傳統(tǒng)HR更需要診斷力
做HRBP，基本都有一個共識，要懂業(yè)務，換個角度說，就是你的“業(yè)務洞察能力要強”。
怎么去理解“業(yè)務洞察”？洞察的英文是Insight，原來的意思是透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。
我們理解“洞察”，還有一層意思，洞察力是基于未來的，思維方式是由今天推斷未來的，屬于前瞻性式思考，通常老板們的“洞察能力”都比職業(yè)經(jīng)理人強，因為他們總是著眼行業(yè)和組織的未來。
反過來看“診斷力”，思維方式主要是基于現(xiàn)狀反推過去，由結果反推原因，無論是人才診斷還是組織診斷，要評估人才潛力或者組織健康度，主要采用差距分析、對比分析、數(shù)據(jù)分析等方法，這些能力，HR們和咨詢公司的顧問都是比較擅長的。
當然，做HRBP不只是需要洞察力，診斷力同樣不能少，只是側(cè)重點不同。
公安備案號：34080202000488