創(chuàng)業(yè)的路有無數(shù)條，但也可以說只有兩條——一條通往成功，一條通往失敗。下面是兩個截然不同的創(chuàng)業(yè)故事，但很遺憾最終都以失敗告終。你聽過的失敗的創(chuàng)業(yè)故事與其中哪一個更相似?
錯誤的創(chuàng)業(yè)之路
鮑勃是一家初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，他對某項業(yè)務(wù)有了非常棒的創(chuàng)意，他認(rèn)為之后的創(chuàng)業(yè)征途一切皆有可能—這就是我們常說的“蜜月期”。他所信奉的創(chuàng)業(yè)方法是：先將解決方案完整地展現(xiàn)出來，好讓其他人更清楚、更直接地看到他的愿景。結(jié)果，產(chǎn)品開發(fā)過半，他才發(fā)現(xiàn)自己低估了解決方案原本涵蓋的范圍，剩余資源不足以支撐完整方案的實現(xiàn)，他需要尋找額外的資源才能繼續(xù)下去。
于是，他用幾周時間寫了一份長達(dá)6頁的商業(yè)計劃書。他很清楚這其中投機取巧的門道：從一個恰當(dāng)?shù)摹巴顺鰞r格”出發(fā)，然后反向推導(dǎo)。這個恰當(dāng)?shù)摹巴顺鰞r格”代表了他承諾給投資人的收益，因而這個數(shù)字需要大到能吸引投資者的饕餮之胃，同時又得在業(yè)務(wù)合理、可信的范圍之內(nèi)，這樣才能最大限度地吸引資金。商學(xué)院里有一句廣為流傳的玩笑話：“誰的表格做得最好，誰就能獲得投資。”所以，鮑勃夜以繼日地奮戰(zhàn)在表格數(shù)字之中，成功推導(dǎo)出了項目預(yù)算，終于到了撒網(wǎng)的時刻。在接下來幾個月里，他不斷地投遞商業(yè)計劃書，也不斷地被拒絕，于是他決定降低預(yù)期—先籌措一筆種子基金讓項目繼續(xù)下去。
在之后的幾個月里，鮑勃組建了一個團隊，開始一步步執(zhí)行他的計劃。因為在這個階段是沒有任何收入的，所以鮑勃通過這個指標(biāo)來衡量項目的進展—確保開發(fā)進度和成本符合預(yù)期。
讓我們“快進”一年看看結(jié)果：鮑勃的團隊加班加點，終于按照計劃將產(chǎn)品成功地投向了市場。到該展現(xiàn)收益的階段了，他發(fā)現(xiàn)實際情況離預(yù)期目標(biāo)差了一大截。迫于投資人的壓力，鮑勃不得不采取一些會計手段和短期產(chǎn)品策略來彰顯產(chǎn)品樂觀的收益前景，例如，接一些定制開發(fā)的活兒。這的確會暫時緩解收入問題，但是原本應(yīng)該用于創(chuàng)建可重復(fù)、可規(guī)模化的商業(yè)模式的時間卻被分散和占用了。
錢終于全部花光了，鮑勃想給投資人畫一張更大的餅來說服他們：只要有更大的團隊和更多的錢，產(chǎn)品一定會有更加廣闊的前景。
故事的結(jié)局可想而知，對不對?鮑勃被炒了。
正確的開局仍不得善終
瑪麗也有一個很好的商業(yè)創(chuàng)意，這次她選擇了“精益創(chuàng)業(yè)”這種方法。她深知產(chǎn)品失敗的首要原因并不是做不出產(chǎn)品來，而是不能成功打造出可復(fù)制且可擴張的商業(yè)模式。
首先，她打算按照《精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)》里總結(jié)的三步法啟動她的創(chuàng)業(yè)之旅。
相比于花上幾周時間埋頭寫出一份全面、翔實的商業(yè)計劃書或一個完整的解決方案，瑪麗選擇了利用簡單的工具(例如精益畫布)勾勒出一份商業(yè)模式的草圖。這樣她就可以快速拆解其產(chǎn)品愿景，同時將其商業(yè)模式清晰地呈現(xiàn)在一張紙上，以便未來向潛在的創(chuàng)業(yè)伙伴、顧問以及投資人闡述。
得益于此，她收獲了不少非常有價值的建議，這些建議幫助她成功地找出了計劃中風(fēng)險最高的部分。隨后瑪麗走出辦公室，用一系列小而快的實驗開始測試這些風(fēng)險假設(shè)。綜合自己學(xué)過的所有理論知識，瑪麗最終成功制訂出了第一個迭代計劃，也就是我們所稱的MVP(即“最簡可行產(chǎn)品”，以下簡稱MVP)。
與鮑勃相比，瑪麗的起步快得多。有了早期用戶的驗證做支撐，她的步伐也會邁得更堅實。早期用戶的驗證結(jié)果甚至還能為將來獲得更多資源這一目標(biāo)鋪平道路。然而，福兮禍之所伏，這也正是問題產(chǎn)生的地方。
項目啟動之后的道路，不是變得更清晰，而是更撲朔迷離。
當(dāng)瑪麗輕松定位了最初的風(fēng)險點，成功發(fā)布了MVP之后，方向就變得模糊了起來。現(xiàn)在，每天都有大量新用戶進來，而能夠進行的用戶訪談數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期目標(biāo)。
其團隊也不可能像瑪麗最初所做的那樣與每一位用戶進行溝通和對話，于是他們想找一些衡量指標(biāo)來幫助他們解釋可能產(chǎn)生的問題。
淹沒在數(shù)據(jù)的海洋中
瑪麗的團隊一開始選擇了將一些現(xiàn)成工具集成到自己產(chǎn)品的數(shù)據(jù)儀表板中。很快他們就發(fā)現(xiàn)成千上萬的不同數(shù)據(jù)撲面而來，直接將他們淹沒了。
你并不需要海量的數(shù)據(jù)，只要有一些可行的指標(biāo)足矣。
指標(biāo)的問題在于，它們可以告訴你哪里不對，但是無法告訴你癥結(jié)所在。
不理想的實驗
瑪麗的團隊同時進行著各種實驗。無論他們在會議中使用了多少行業(yè)術(shù)語，例如“假設(shè)檢驗”(Hypotheses)、“學(xué)習(xí)曲線”(Learning)、“轉(zhuǎn)型”(Pivot)等，但無法改變的現(xiàn)實是，產(chǎn)品的銷量曲線依舊一路下行，讓人沮喪不已。
專業(yè)化的詛咒
瑪麗憑直覺認(rèn)為此時應(yīng)該放慢腳步，重新聚焦問題。于是她將團隊重組成不同的部門，給每個部門指派了不同的核心任務(wù)指標(biāo)，并將其與工作表現(xiàn)和薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤：通過已結(jié)清的賬戶數(shù)量來衡量銷售團隊，通過潛在客戶的開發(fā)數(shù)量來衡量營銷團隊，通過產(chǎn)品質(zhì)量的指標(biāo)來衡量開發(fā)團隊。
讓人意想不到的是，原本是為了提升專注度和優(yōu)化整個組織的產(chǎn)出而專門設(shè)計的各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator，KPI)，帶來的結(jié)果卻完全相反。例如，銷售指標(biāo)在最后一周成功達(dá)成了，但是隨著結(jié)單數(shù)量的上升，客戶取消(流失)的數(shù)量也隨之上升;營銷團隊大手一揮，花光了所有的預(yù)算，成功獲取了幾百名潛在用戶，然而付費用戶的轉(zhuǎn)化數(shù)量卻沒有提升;開發(fā)團隊更是前所未有地高強度工作，夜以繼日地開發(fā)新功能，但是用戶留存率和用戶滿意度反而開始下降。到底是哪里出了問題?
關(guān)于錢的對話
即便其他所有指標(biāo)全都失效，我們是不是依然可以將“收入”作為衡量發(fā)展?fàn)顩r的指標(biāo)呢?不見得。
收入的產(chǎn)生通常需要較長的客戶生命周期，也就是說，在很長一段時間內(nèi)這個指標(biāo)是不具備指示意義的。瑪麗的團隊在產(chǎn)品新功能上下了重注，雖然他們稱其為實驗，但也需要三到六個月的開發(fā)時間，以及更長的周期生成時間。而投資人只能憑著信念全盤接受其產(chǎn)品策略，拭目以待，除此之外別無選擇。
這時需要做的是縮短反饋環(huán)。即便這個時候已經(jīng)開始產(chǎn)生收入，除非你可以精確地將這部分收入與過去的某項行為掛鉤，否則很容易就會將相關(guān)性誤認(rèn)為因果關(guān)系。到底是什么原因?qū)е铝耸裁礃拥慕Y(jié)果?瑪麗及其團隊對此始終是一頭霧水。
當(dāng)公司該季度表現(xiàn)良好時，每個人都拿著自己部門的KPI邀功;當(dāng)公司業(yè)績不佳時，他們也是拿著同樣的KPI替自己開脫。
潮漲船高有時，墻倒眾人推亦有時。
漸漸地，團隊的斗志消磨殆盡，業(yè)務(wù)增長開始停滯。面對投資人對回報的質(zhì)疑，瑪麗越來越難以自圓其說。在董事會上，她試圖在“團隊任務(wù)完成量”(開發(fā)速度)和“當(dāng)季收入”(賬面收入)中選擇表現(xiàn)更好的一項來作為衡量產(chǎn)品發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)果就連她自己都被數(shù)字搞昏了頭。
最終，她也被炒了。
出路在哪里
鮑勃的問題在于他在一個無法實現(xiàn)的商業(yè)計劃上花了太多時間。
瑪麗的“精益創(chuàng)業(yè)”開局要好得多。但是無論她的初衷多么美好，在團隊和產(chǎn)品發(fā)展壯大時，她發(fā)現(xiàn)自己淹沒在了數(shù)據(jù)洪流之中。
她的團隊追逐的是錯誤的指標(biāo)，他們被這些靠不住的指標(biāo)帶向了錯誤的決策，最終導(dǎo)致公司偏離了軌道。
總體來說，這些傳統(tǒng)的衡量發(fā)展的指標(biāo)對創(chuàng)業(yè)企業(yè)并沒有什么實際用處，原因可以歸納為以下幾點。
(1)創(chuàng)業(yè)初期很難產(chǎn)生收益，這時我們傾向于用開發(fā)速度來衡量進展。但是衡量一個還沒經(jīng)過驗證的商業(yè)計劃的執(zhí)行進度本身就不是什么好的選擇。
(2)在量化指標(biāo)上投入太多精力并不能幫助你解決問題。指標(biāo)只能告訴你哪里有問題，但是無法告訴你造成問題的原因。在量化指標(biāo)上投入的精力越多，越容易被淹沒在數(shù)據(jù)海洋之中。
(3)即便已經(jīng)產(chǎn)生收入，如果不能準(zhǔn)確地識別因果關(guān)系，你還是無法有效利用給你帶來收入的那些因素，反而容易因為錯誤的關(guān)聯(lián)而走入歧途。
正如埃里克·萊斯(EricRies)在《精益創(chuàng)業(yè)》(TheLeanStartup)一書和阿什?莫瑞亞(AshMauyra)在《精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)》一書中強調(diào)的，精益是一種科學(xué)的方法論，應(yīng)該將“經(jīng)過驗證的學(xué)習(xí)”(或“經(jīng)過證實的認(rèn)知”)過程視為衡量創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的標(biāo)準(zhǔn)。然而，大多數(shù)利益相關(guān)者更在乎的是商業(yè)結(jié)果，所以我們需要為此準(zhǔn)備兩個不同版本的商業(yè)故事。
我們對利益相關(guān)者描述的故事并不是我們真正遵循的藍(lán)圖，初期這樣做還行得通，但是隨著時間的推移，兩者必然大相徑庭，因為這兩條路線所定義的發(fā)展目標(biāo)截然不同。
如何從這種分歧中走出來呢?
這就是創(chuàng)業(yè)者面臨的終極拷問。
公安備案號：34080202000488