對于如何構(gòu)建人力資源部門的爭論從未停止過。
過去，我們曾嘗試去定義人力資源專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)扮演的角色，
最后卻發(fā)現(xiàn)要進(jìn)行一個(gè)轉(zhuǎn)變：
角色是次要的，更重要的是關(guān)系。
這一觀念，跟跟家庭關(guān)系極為相似。
1 要學(xué)會建立關(guān)系而不是重塑角色
對于希望建立良好關(guān)系的家庭，
其成員需要學(xué)會建立互相歸屬、專注于之間的關(guān)系而不是角色。
我與我的太太在操持家務(wù)方面并不會運(yùn)用職責(zé)分配矩陣（RACI）進(jìn)行分析，
這聽上去這確實(shí)有點(diǎn)兒傻，
我們兩人融洽的關(guān)系是完成家務(wù)的保證。
設(shè)想在一個(gè)難以和睦相處的家庭中，
人們希望通過購買家電、沙發(fā)或是躺椅，以促進(jìn)相互之間更好的相處，
同樣，
就人力資源而言，
新的HR工具與技術(shù)也并不會如期望那樣，促進(jìn)人力資源部門的內(nèi)部運(yùn)營。
過去，
我們認(rèn)為HR架構(gòu)應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與架構(gòu)向匹配——
針對很多情況下，因業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的多樣性而采取的事業(yè)部制、網(wǎng)絡(luò)組織、矩陣式、混合結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟等組織形式。
我們曾提出了HR運(yùn)營的“四角色模型”——
專注于技術(shù)驅(qū)動下事務(wù)處理能力的服務(wù)中心、
具有深厚HR知識與卓越洞見的專家中心、
運(yùn)用HR實(shí)踐&服務(wù)交付業(yè)務(wù)需求的HR多面手，
以及制定總體政策的企業(yè)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者。
現(xiàn)在，
對于旨在交付更多價(jià)值的HR運(yùn)營模型，
當(dāng)諸如令HR架構(gòu)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及架構(gòu)相匹配等基礎(chǔ)性的角色需求被滿足后，
或許我們也應(yīng)當(dāng)給予“關(guān)系”更多的關(guān)注。
2 6條關(guān)系管理原則
助力HR運(yùn)營
對于如何在朋友、夫婦、家庭及社區(qū)之間建立良好的關(guān)系，
已經(jīng)有諸多學(xué)者開展了極為廣泛的研究。
例如，John Gottman，關(guān)系建立與管理方面的學(xué)者，
對何種婚姻會長久持續(xù)進(jìn)行預(yù)測時(shí)，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)超過90%的準(zhǔn)確率。
結(jié)合John及其他關(guān)系管理方面的研究，我提出了以下6條原則，
一旦運(yùn)用，將在角色的爭論之外對HR運(yùn)營模型大有裨益：
1. 共享目標(biāo)
在HR領(lǐng)域，每一種角色都具備獨(dú)特的專業(yè)知識——
服務(wù)中心(SSC)需要技術(shù)驅(qū)動下的運(yùn)營效率、
專家中心(COE)需要專業(yè)領(lǐng)域的HR洞見，
下沉至業(yè)務(wù)的HR(BP)則需要業(yè)務(wù)視角與業(yè)務(wù)語言。
然而，真正的挑戰(zhàn)則在于尋找統(tǒng)一的目標(biāo)，
以將這些HR的不同部分融合成為更為強(qiáng)大的整體，
這一統(tǒng)一的目標(biāo)可能是更佳的業(yè)務(wù)績效表現(xiàn)（戰(zhàn)略性人力資源），員工福利，或是不斷提升的客戶與投資者價(jià)值（由外而內(nèi)的人力資源）。
2. 尊重差異
顯然，HR運(yùn)營模型的不同角色專注于不同的人力資源活動——
SSC強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、一貫的、具有成本效益的服務(wù)；
HRBP根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)出定制的人力資源解決方案；
COE定義出實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的人才、領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)與要求。
當(dāng)這些不同的團(tuán)體彼此尊重、關(guān)注正確的事情而非過失、
積極響應(yīng)彼此的影響力，他們將更能建立起超越其獨(dú)立角色的良好關(guān)系。
當(dāng)彼此間的差異得到尊重，
由于從緊張關(guān)系中消除了沖突、從不同意見中消除了乖戾、
從交流對話中消除了貶損，異議也將變得積極而不再負(fù)面。
由于HR運(yùn)營模型中的每一個(gè)團(tuán)體都為總體目標(biāo)貢獻(xiàn)著獨(dú)特的價(jià)值，它們也成為了彼此真正的“伙伴”。
3. 管理、接納與連接
在HR領(lǐng)域，我們很可能會錯(cuò)誤地假定人力資源各部分之間的關(guān)系是融洽且不存在問題的。
但更為現(xiàn)實(shí)的情況則表明過程遠(yuǎn)比措施本身重要。
例如，由于時(shí)間的推移決策權(quán)會發(fā)生變化，
因而“管理決策權(quán)”并不是當(dāng)前由誰來決策，
而是知曉由誰做出決策的過程。
當(dāng)HR運(yùn)營職能的不同部分能夠?qū)Ｗ⒂趧?chuàng)建成長性思維，
他們將更少擔(dān)心什么是正確答案，而致力于掌握協(xié)商與溝通的技巧。
冷靜、關(guān)愛并富于好奇心的對差異進(jìn)行管理，將有助于HR各部分間關(guān)系的建立。
4. 關(guān)照他人
在人力資源部門，HR運(yùn)營模型中的不同團(tuán)體應(yīng)當(dāng)相互關(guān)照。
每一個(gè)團(tuán)體都應(yīng)當(dāng)對彼此及時(shí)準(zhǔn)確地完成各項(xiàng)人力資源工作充滿了信心——
應(yīng)當(dāng)信任COE不會只是給出冷冰冰的答案、
而是通過協(xié)作以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新性的解決方案，
HRBP也能夠準(zhǔn)確診斷組織中現(xiàn)存及潛在的業(yè)務(wù)問題。
由于每個(gè)專業(yè)模塊&領(lǐng)域（的團(tuán)體）都是能夠預(yù)測、
可以信賴、隨時(shí)待命、平易近人且高度一致的，
人力資源職能內(nèi)部也將建立起極佳的信任。
不同團(tuán)體需要了解各自的績效指標(biāo)情況，并因彼此取得的成績而感到高興；
此外，由于目標(biāo)是彼此的團(tuán)結(jié)而非孤立，也將在溝通交流時(shí)用“我們”來替代“我”。
5. 分享經(jīng)驗(yàn)
任何關(guān)系之中都會出現(xiàn)狀況。
在HR運(yùn)營模型中，很容易將成員陷入其所在的模塊之內(nèi)，
但跨團(tuán)體的合作將會令個(gè)體工作更加有益與高效。
此類的協(xié)作可能意味著從COE到HRBP的崗位輪換、
團(tuán)體之間分享問題或慶祝成功的部門會議、
各個(gè)HR團(tuán)體所組成的矩陣式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，
或是能夠快速參與HR項(xiàng)目投標(biāo)的非正式聯(lián)系人信息。
此外，當(dāng)HR運(yùn)營模型內(nèi)部出現(xiàn)狀況時(shí)，
HR需要且應(yīng)當(dāng)展現(xiàn)情緒上的自信，承認(rèn)問題并尋求聯(lián)合解決方案，
而非責(zé)備、抱怨或掩蓋問題。
6. 共同成長
人力資源部門需要從過去的經(jīng)驗(yàn)中持續(xù)學(xué)習(xí)。
與HR成就有關(guān)的故事恰恰展現(xiàn)了人力資源部門不斷進(jìn)步的歷程。
有時(shí)，他們可能未能意識到自身取得的進(jìn)步，但對于歷程的陳述應(yīng)當(dāng)成為未來成長的基礎(chǔ)。
當(dāng)人力資源部門聚焦于持續(xù)交付業(yè)務(wù)價(jià)值的共享目標(biāo)、
當(dāng)差異性受到廣泛尊重、當(dāng)權(quán)力受到有效管理、
當(dāng)團(tuán)體之間相互關(guān)照、當(dāng)HR專業(yè)人員間分享時(shí)間與熱情，
人力資源將很可能收獲持續(xù)的成長。
因此，對于交付真正價(jià)值的HR運(yùn)營模型，HR的角色的確重要。
家庭需要代表其生活方式的房屋，而關(guān)系則意味著更多。
一個(gè)精良的組織架構(gòu)無法保障HR運(yùn)營模型的高效，
正如一棟漂亮的房屋并不能保障家庭關(guān)系的和睦。
盡管單個(gè)角色必不可少，但彼此關(guān)系卻更加重要。
既然我們已經(jīng)對職能模型有了深入的理解，
或者現(xiàn)在正是討論HR運(yùn)營模型應(yīng)如何專注內(nèi)部關(guān)系建立的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。
公安備案號：34080202000488