“阿米巴”在中國并不是一個新鮮的詞了，

在很多知名企業(yè)都已經推行落地，比如海爾、韓都衣舍等，

并且有的推行效果還不錯，但是總體來說，

絕大多數企業(yè)推行過程中都走了很多誤區(qū)和彎路，

導致最終收效甚微甚至得不償失，非但沒有解決原有的問題，

反倒使內部管理更加混亂無序，不但沒有有效激勵還打擊一大片。

阿米巴經營模式概括起來就是六個字——“劃小核算單元”，

這是正在推進的一次經營管理模式變革和運行機制變革，

通過調整組織運行模式，由推動式管理變?yōu)槔瓌邮焦芾恚?

快速應對市場變化、響應市場需求、引領市場創(chuàng)新、實現資源的優(yōu)化、合理有效的配置。

在“劃小核算單元”變革下，企業(yè)的人力資源管理工作將受到深刻的影響，

而且是方方面面的，不僅是組織架構、崗位體系，

更涉及人員的選拔配置、任用考核、培養(yǎng)發(fā)展、保留激勵、績效考核體系和薪酬體系。

然而，光把這些做好依然不行，

還需要為此奠定良好的組織基礎、觀念基礎和制度基礎，

包括了戰(zhàn)略導向、觀念更新、文化宣導、流程再造、權力下放、管理提升、技術創(chuàng)新、市場細分、團隊組建和信息化支持。

企業(yè)的人力資源部門將遇到很多困惑和難題，

困擾著企業(yè)的管理層和人力資源部門工作人員。

為了幫助企業(yè)解決這些問題，

本文將主要探討在推行阿米巴經營模式下，

人力資源管理體系建設的思路和策略及主要工作。

“劃小核算單元”是組織變革的趨勢

“劃小核算單元”就是整個公司分割成多個獨立的利潤中心進行獨立核算，

按照小企業(yè)的方式管理運營。

比如制造部門的每道工序、每個產品都可以成為一個核算單元，

銷售部門也可以按照地區(qū)或者產品等分割成若干個核算單元，成為自主經營體。

劃小核算單元是企業(yè)內部經濟體制和經營管理的深層次改革，

實質上是一場正在進行的管理模式和組織運行機制的顛覆性變革，

是一次組織格局的調整和組織形態(tài)的重塑，

更是一次經營理念的革新和管理創(chuàng)新，成本效益導向將更加凸顯。

劃小核算單元是在農村實行家庭聯(lián)產承包取得改革成功經驗的基礎上借鑒而來的，

是農村土地經營承包責任制在企業(yè)界的實踐運用，

其影響無異于1978年在安徽省鳳陽縣小崗村開始的那場拉開中國改革開放和社會變革的序幕的農村改革。

劃小核算單元是從自上而下的推式管理到自下而上的拉式管理。

由傳統(tǒng)體制而衍生出來的管理模式、管理制度是推式，即自上而下，

通過頂層設計，層層分解任務、層層下達指標，直至基層一線客戶接觸點。

這種管理其弊病在于置基層組織于被動狀態(tài)，

導致嚴重的計劃取向而不是市場取向。

久而久之，組織陷于僵化。

而“劃小”則是拉式管理，以市場需求、基層需求為導向，

創(chuàng)造出了一種類似于“倒逼”的機制，一切為了一線，

一切滿足市場成為公司上下的行動法則，

從而使公司獲得源源不斷的發(fā)展動力及壓力。

劃小核算單元是在外部市場化后所進行的內部市場化行為，

其目的在于實現資源的精確化有效配置，

盡可能地激發(fā)基層經營單元的活力，

從而快速高效響應市場變化，滿足市場需求。

劃小核算單元就是從“正三角”到“倒三角”的組織運行體系調整，

為了更好的適應市場變化，更好的服務用戶，及時了解市場需求，

甚至創(chuàng)造市場需求，引領市場，由聽從安排指揮、被動執(zhí)行，

變成主動的按照市場需求完成為客戶創(chuàng)造價值，

由推動式組織運作體系變?yōu)槔瓌邮浇M織運作體系，

從而形成“倒三角”形態(tài)。

“劃小”之后，

每個自主經營體投入多少、產出多少、利潤多少可以比較準確地計算，

由此按照效益導向原則，進一步優(yōu)化資源配置。

可以說，各經營體成為自主經營、自負盈虧的實體。

通俗地講，各經營體的負責人成為做買賣的老板、生意人，

成為經營體的CEO，賺錢成為他的信條，自動自發(fā)。

“劃小核算單元”對人力資源管理工作的影響

“劃小核算單元”是一場全方位、多維度、深層次的革命，

從戰(zhàn)略規(guī)劃到到業(yè)務流程，從管理模式到運行機制，

從營銷模式到客戶拓展，從財務預算到財務核算，

從組織架構到崗位設置，從權限下放到權責管控，

從勞動用工到團隊管理，從考核激勵和薪酬分配，

無論是理念意識層面，還是具體執(zhí)行操作層面，

都將直接或間接受到深刻的巨大的影響和沖擊。

具體到企業(yè)人力資源管理工作方面，主要表現為四個方面：

▍1.組織變革

（1）組織運作模式轉變：

改變傳統(tǒng)部門劃分、按照部門配置資源的方式，

轉而圍繞利潤單元、按照產品線、經營體配置資源，

以便有效保證資源的投入能夠符合組織效益最大化的要求。

（2）組織管控方式調整：

劃小核算單元需要權力和責任同時下放，

最重要的一點就是對業(yè)務單元、利潤單元、產品線的授權，

它們應該成為組織運作的主體，而職能部門更應該向服務機構轉型，即職能部門業(yè)務化。

通過責權利的下放，基層經營單元將在這場變革中獲得更大的自主權。

（3）組織架構形態(tài)重塑：

劃小是一次組織格局的調整，走向扁平化是不可逆轉的方向，

由營業(yè)部等細化的基本經營單元組成的扁平化組織架構呼之欲出。

▍2.團隊管理

（1）基層單位人員增加：

“劃小”建立了一系列的獨立核算的基層經營體，

由此產生了大批的經營體負責人，

人力資源方面的傾斜性政策如薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等，

使得這些崗位炙手可熱，趨之若鶩，

大批的人員尤其是優(yōu)秀的骨干員工從本部下到基層，

使得基層人員得到了極大的充實。

（2）人員選拔標準提高：

對進入經營體的團隊成員能力素質提出更高要求，

注重人員的自我經營、自我管理、創(chuàng)新、不斷改善、成本意識等。

（3）人員管理難度增加：

需要有更好的管理方法、激勵、培育、能力提升和職業(yè)發(fā)展來保證經營體中的團隊成員主動工作、創(chuàng)造更大的價值、獲取更大的銷售收入、付出更低的成本費用從而得到更多的利潤收益。

▍3.績效考核體系

（1）更加關注績效結果：

以經營業(yè)績、利潤收益為目標的考核機制，

更加關注績效目標的實現和突破，使經營體更加努力的去想辦法增加銷售收入、降低成本費用以獲取更高的利潤。

（2）促進長期績效提升：

因為經營體的生存和發(fā)展掌握在自己手中，

必須考慮如何才能長期保持良好的管理水平和較高的發(fā)展速度，

而不是追求短期獲利。

（3）加強績效持續(xù)改善：

如果沒有達成階段績效目標，必須認真反思和發(fā)現存在的問題和不足，

探究問題原因，尋找解決方法，堅持PDCA循環(huán)的做事方式，不斷的改進績效，提升績效。

▍4.薪酬激勵體系

（1）員工薪資明顯增加：

經營體為提高薪酬水平，會主動提高經營目標，

高目標匹配高薪酬，薪資增幅大于目標增幅。

（2）薪酬成本不斷降低：

自主經營體增加的薪酬來自于超目標的利潤分享，

是屬于超額獎勵，并未增加薪酬成本，

甚至通過不斷提高業(yè)績目標和超額標準而不斷增加超額獎勵，

薪酬成本反而不斷降低。

（3）自主經營體獨立核算，內部公司化運作和管理，

實行統(tǒng)一的、剛性的薪酬架構（固浮比）自然不現實，

各類人員、各級人員的薪酬架構將出現各種各樣的，

薪酬體系將會非常復雜、多元化。

“劃小核算單元”變革下

人力資源管理體系建設的10大關鍵基礎

劃小核算單元，是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，

必須具備扎實的管理基礎和基本條件，要奠定良好的組織基礎、觀念基礎和制度基礎，以正確的推進方法進行各項工作。

企業(yè)在借鑒海爾集團人單合一管理模式推進劃小核算單元時，

必須要考慮自己所處的行業(yè)環(huán)境、內部管理基礎、政策規(guī)定、管理體制等自身實際情況，

有選擇有方向有步驟地消化吸收和借鑒海爾的經驗，

而不能盲目、不加選擇的照搬照抄。

（1）戰(zhàn)略導向：

公司必須明確在“一去兩化”的戰(zhàn)略背景下劃小經營核算單元是推進市場化的重要舉措和必然選擇，

各級管理者都以這個戰(zhàn)略方向為行動指南，堅定“劃小”的決心，

并引導和帶領下屬團隊人員構建內部市場化的平臺，

把每一個單元轉變?yōu)楠毩⒌慕洜I主體，明確各自責權利，

從而更好的激發(fā)企業(yè)的內在活力和創(chuàng)新動力，

促使員工想方設法加快發(fā)展、千方百計用好資源、促進企業(yè)利益和個人利益一致，最終推進企業(yè)的轉型發(fā)展。

（2）觀念更新：

通過各種方法讓員工認識 “劃小”、理解“劃小”、熟悉“劃小”，

改變原有的自上而下的推動式管理、被動做事的機制，

而以市場需求為導向自下而上的拉動式管理，主動做事，

從而更好的支持“劃小”、參與“劃小”、執(zhí)行“劃小”。

（3）文化宣導：

構建以市場需求為導向自下而上的拉動式管理，主動做事的文化氛圍，

強化員工的競爭意識、利潤意識、成本意識、客戶意識、責任意識和創(chuàng)新意識等，

倡導積極向上、奮發(fā)努力、平等自由的企業(yè)文化。

（4）流程再造：

原有的組織架構體系將按照業(yè)務、產品、區(qū)域、類型等等因素重新組合歸并或拆分剝離，成為不同的獨立核算單位和經營主體，

原有的管理流程、業(yè)務流程也將按照新的管理模式和運行機制作出調整和優(yōu)化，以保證各項工作順利推進。

（5）權力下放：

中國電信在劃小核算單元時，

必須改變傳統(tǒng)的管理機制和體制對人事權、財務權的牢牢控制，

要將決策權、用人權、薪酬權適度下放到基層核算單元，

提高經營體的自主權，與責任、利益相匹配，這樣也提高了市場需求響應速度和經營效率。

可以根據各核算單元的具體情況給予相應的經營決策權、定價權、銷售權、采購權、資金使用權、工資獎金分配權、勞動用工權、機構設置權等。

（6）管理提升：

劃小對公司的內部管理水平提出更高的要求，

必須建立和完善標準化管理、規(guī)范化管理體系。

（7）技術創(chuàng)新：

劃小必然要求電信企業(yè)的技術上不斷創(chuàng)新進步，

才能更好的滿足日益復雜多元市場需求、客戶要求。

（8）市場細分：

更小的自主經營體是基于不斷細化、針對性強的市場和產品，

所以對市場的把握和產品的設計將尤為重要。

（9）團隊組建：

劃小后更多的自主經營體要求充足的人員配備，

必須考慮多種途徑和方式招聘選拔合適的能夠勝任的人力資源。

（10）信息化支持：

建設完善的信息化系統(tǒng)平臺，通過信息化加快對市場需求和用戶要求的響應速度及經營體之間、員工之間和員工與外部客戶之間的信息溝通效率，

保證經營體能夠快速撲捉、把握和滿足市場需求從而更好的經營。

“劃小核算單元”變革下的

人力資源管理策略

▍1.人力資源選拔和配置

（1）人員的選拔標準注重經營意識、主動意識、利潤意識、成本意識、創(chuàng)新意識、競爭意識等；

（2）更關注人員的工作業(yè)績、能力提升情況；

（3）方式上以內部競聘為主并廣開渠道多種途徑獲取合適的人員；

（4）人員可以自由流動，能進能出。

▍2.人力資源任用和評價

（1）注重業(yè)務經營體人員主動發(fā)現市場需求和機會并達實現利潤、創(chuàng)造價值；

（2）注重非業(yè)務經營體人員主動為經營業(yè)績的不斷提高而提供專業(yè)服務、資源調配和支持工作；

（3）放寬條件不拘一格任用人才，不強調學歷、年齡等硬性資格條件。

▍3.人力資源培養(yǎng)和發(fā)展

（1）加快人才的培養(yǎng)速度和力度 ；

（2）注重人才的主動學習、自我培養(yǎng)、自我成長和持續(xù)改進。

▍4.人力資源保留和激勵

（1）注重基于對收入、成本費用、利潤等財務量化績效考核指標的薪酬激勵回報；

（2）注重自我價值實現。

“劃小核算單元”變革下的

人力資源管理10大主要工作

劃小核算單元變革下，人力資源管理工作同時也面臨諸多變革，

從人力資源各職能模塊來講，我認為主要的工作包括如下10個：

• 1.組織架構——合理劃分經營核算單位；
• 2.崗位管理——明確各經營體內各崗位的職責、權限；
• 3.勝任標準——明確經營體人員選拔任用標準；
• 4.人員培養(yǎng)——提升經營體人員能力素質；
• 5.職業(yè)發(fā)展——理順經營體人員的職業(yè)發(fā)展通道、路徑；
• 6.績效考核——完善經營體及其員工績效考核機制；
• 7.職位評估——明確各職位在經營體中的價值和等級，作為確定薪酬標準的依據；
• 8.薪酬獎勵——優(yōu)化經營體人員薪酬獎勵機制；
• 9.長期激勵——激勵和保留高級管理人才、關鍵核心人才；
• 10.信息系統(tǒng)——搭建經營體之間的信息化平臺；

阿米巴經營模式的導入和落地是一項系統(tǒng)工程，

企業(yè)在阿米巴經營的推行過程中不能急于求成，

而應立足于從整體上進行戰(zhàn)略規(guī)劃，再制定詳細推進計劃，

為阿米巴經營模式在企業(yè)中的有序推進指明方向，并分步實施、有序推進。