一、人人是人才
目前大部分企業的所謂人才結構都是按照三支隊伍來劃分的，即管理人才，專業技術人才和技能型人才，每支隊伍再提取目前業績表現較好或者潛力較好的人員組成核心人才隊伍進行管理，但是即便如此，按照一個正常組織的人才結構圖如下（金字塔形，橄欖型，附圖），我們會發現，不管是什么樣的組織，他的高績效的核心群體的數量都不會超過員工總數的20%，也就是意味著企業中的真正的人才其實就只有20%。而位于中部的龐大群體中到底隱藏著怎么樣的人才，是無法衡量的，以九宮格的人才分類邏輯如圖（九宮格附圖），真正需要淘汰的僅是左下角的人，也就是所謂完全不適合組織不適合崗位的人，這樣的人在組織中占比不會超過5%，因此以九宮格的理論，其余95%的人，都是具有塑造價值和開發價值的。
因此全面人才管理的第一個全面的含義，就是認定人人是人才，把幾乎全部人才納入到一個有序的人才管理體系中，按照九宮格或者16宮格的管理思想，對人才分門別類地進行管理。
二、人人能成才
基于上面人人是人才的表述，接下來我們又要解決是什么人才，或者成為什么人才的問題。目前的企業或者組織大部分是按照組織的崗位體系在管理人才，而崗位管理體系對人才的界定多是按照工作和專業分工進行分割的，這并不是人才的屬性，而是崗位的屬性。你不能比較一個工程師和一個投資經理誰是人才，也不能僅從崗位預測一個工程師和一個投資經理誰是未來的CEO。
在這一點上，大企業和小企業的差別是很鮮明的，大企業的分工更加精細專業更加具體，小企業的流程相對簡單分工也相對粗糙。因此，大企業對人某一方面的專業要求更重視，小企業對人的綜合素質和一專多能的要求更重視，但是正是如此，大企業的人才成長路徑與小企業的人才成長路徑就出現很大差異。在大企業里，只有那些最優秀的專業工作者才能脫穎而出，其他人都只能選擇默默無聞或者跳槽到中小企業謀求脫穎而出。在小企業，人才都是被冒著風險提拔和使用的，反而讓很多中等人才創造了很大的業績，成為了人才。
因此，第二個全面的含義，就在于創造一套基于人才特點而不是崗位特點的人才管理體系，把劃定全部人才可能的成才方向，就像企業經營事業一樣，經營人才，因地制宜因材施教。組織的體系設計和發展通道設計都應該打破原有的僅僅以崗位體系為依據的邏輯，為每個人才找到可能的發展路徑和位置，在創造員工高價值認同的同時，為員工創造更多的發展可能性，也是為企業創造了更多發展的可能性。
三、管理靠人人
問題來了，如果人人都是人才，人人都要成才，那企業的人力資源部門的工作量不是一下子增大了很多，管理的范圍比現在擴大了四倍-五倍，還要設計更多的人才通道和發展計劃，這怎么可能呢？不可能的原因是什么呢？看看我們現在的人力資源管理工作，規劃，薪酬，績效，配置，培訓發展，而有的企業已經在開展HRBP的實踐，人力資源工作者未來的工作趨勢是什么呢？是更強調人力資源工作的獨立性和專業性還是更強調對業務的支持和與業務的融合呢？
人力資源管理工作不是人力資源部的管理工作，而應該是與人才相關的人管理工作。在這個意義上，誰與人才接觸最多管理最多，當然是業務部門，但是他們更重要的是在管理任務和管理流程，少數優秀的管理者才會把管理人才作為高于業務和部門管理的工作，而這樣的部門通常是業績突出人才濟濟的........
因此，第三個全面的含義，就在于人才管理是靠企業的所有人共同實現的，包括高層管理者和直接管理者，也包括人力資源管理者，甚至是員工本人。而管理的過程也不僅僅體現在入離職、調薪晉級、培訓課程和調動配置的時候，需要體現在人才的全生命周期和全部職業發展階段中，貫穿在企業業務管理和企業管理的全過程中。
四、戰略靠人才
有了第三個全面的解讀，我們自然就會發現，如果人才管理與業務管理和企業管理是一體的，那么人才管理與企業的戰略管理就當然是融為一體的了。一個對企業人才現狀不了解的戰略規劃家制定的戰略，最終只能是紙上談兵。我們看過很多咨詢公司通過精準的戰略分析模型和案例推演企業的發展戰略，并作出精確的分析和預測，但是卻少有企業會請咨詢公司或者自己來精準地分析過在這個戰略企圖或者發展計劃下，人才是個什么狀況，能滿足嗎，能符合嗎，能跟得上嗎？很多企業在毫無相關人才儲備的前提下進軍一個陌生領域，結果導致失敗的常常不是資本和技術，而是要么招不到符合要求的人才，要么留不住這些人才。究其原因，就在于戰略管理和人才管理是脫節的，缺乏人才供應的戰略本身就是錯誤的..........
因此，第四個全面的含義，就是戰略管理依靠的是每個人才的管理來實現的，只有將人才管理與戰略管理全面融合，制定戰略和落實戰略時優先考慮好人才供應和管理的問題，才能了解什么戰略是合適的 ，戰略能不能實現。因此，真正的戰略管理要從全面的人才戰略入手。
公安備案號：34080202000488