最近我們花了不少精力，對一些互聯網企業進行了咨詢和研究。特別是結合小米等公司的案例考察，我發現有如下特征：
一、人力資源管理的核心是“花80%時間找人”。
只要到互聯網企業去看看，你會發現這些互聯網企業人力部門80%的時間都在極力找人，他們人力資源管理的核心就是滿世界找人，找最好的人，最聰明的人，最有創意的人。小米公司的雷軍就說過，在創業期間，人力資源80%的時間是滿世界在找人。
二、去績效考核。
過去，所有企業都在提績效考核，都在抓績效管理。但是一些互聯網公司則提出，要“去績效考核”，強調員工自動自發、創造性工作，靠自我責任驅動，不需要用高績效目標去驅動。這讓我們這些做人力資源研究的學者，感到很困惑。一些互聯網企業老總對我說，彭老師我們現在沒有KPI，沒有所謂的績效考核。
三、去職位化。
企業過去5個層級，6個層級，在互聯網企業變成了2個層級，最多3個層級，組織越來越偏平化。之前我們一直在講，要建立企業的職位體系，現在人家告訴我，我們不需要職位體系，要去管理層、去中微層領導，不搞職位體系，去職位化。出現了“倒三角”、網狀組織。像小米公司，就強調“少做事、管理扁平化”，認為只有這樣才能把事情做到極致，才能快速。
四、去權威管理。
過去人力資源管理更多的意見是聽老板的，人力資源的理念都是老板的理念，現在更多是要聽員工社區的意見，聽他們對人力資源產品與服務的意見。在互聯網時代，企業里產生各種意見的聲音，其影響力可能不再是來自企業高管，可能是“意見領袖”的。現在動不動就會發生一些群體行為，一個屌絲在微博、微信社區上可以和成千上萬的屌絲互動，力量不可小覷。在互聯網時代的企業里，有可能看上去很不起眼的一個人，他時不時發表意見，引起共鳴，就容易引發群體行為。特別是在80后、90后身上，為了解決某一問題，大家已經不再訴求所謂的威權渠道。當然，這種群體性作用，不光是負能量，有時候可以是正能量，好比企業遇到某一個問題，在員工社區里面互動，通過和大家一起集思廣益，就能集中解決企業問題。
五、去企業忠誠。
以往，我們時刻提醒企業要提高員工的滿意度、提高員工的忠誠度。現在我就遇到了一家企業，他們老板對我說，不需要員工一直忠誠，只要保證他在企業里能幫我解決某一問題，當他兩三年之內，他所有的人力資本都貢獻出來，他就可以走人。許多高科技企業里，一些老板也是持有這樣的觀點，他們認為人才最多用兩到三年，要持續用了五年，他的人力資本的邊際效益就會遞減，就會導致組織活力的衰減。這個時候，人才就必須流動到其他企業里面去。從這個角度來講，我們現在已經不再過分要求員工對企業忠誠，是去人才私有化，去企業忠誠、去員工忠誠；只要對專業忠誠，對職業忠誠是追求“不求人才為我所有、只求人才為我所用”，從“以人為本”到“以用為本”。
過去衡量一個企業競爭力，看企業有多少人才，現在的衡量標準是有多少人才為企業所用。把全球最優秀的人才，都為我所用，這是我所說的人力資本的概念。我們的人力資源不再是所謂的人才擁有量，而是人才的使用量，這個是一個全新的概念。
前幾年，我參與編寫《國家人才發展規劃》，許多專家提出人才要“以人為本”，有的專家則認為要“以用為本”，核心關鍵是用好人才。作為企業來講，是如何有效的去用人。不再簡單的把人才作為企業最大的財富，企業最大的財富應該是擁有多少人才的知識。特別是在互聯網時代，人才是流動的，人才也不可能不流動；人才的知識是需要管理的，我們要能夠讓人才與企業的利益有力結合在一起，要能夠讓人才把最好的才華與企業的發展有效的結合在一起。即便人才流動出去，但他已經把他的知識留在了企業。
我的觀點是，互聯網時代的人才是忠誠于客戶價值，忠誠于自身的職業，忠誠于自身的專業，不再簡單地忠誠于企業。企業忠誠的概念已經發生了擴展，發生了巨大的變化，尤其對一些特殊的專業人才，他可以同時被多家企業所用。這也正是為什么在互聯網時代，會出現大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業提供服務。他依靠的是專業化生存，他所忠誠的是職業化忠誠，而不再是企業忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業當成一個客戶，用他的專業能力為這個企業提供服務，是以客戶為本。因此，在互聯網時代，我們所講的職業能力、職業道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業忠誠的概念。
六、去中心化。
我認為我們已經進入了人力資源價值網時代，進入了新四化，歸核化、流程化、價值化、平臺化，最終形成網絡，就是開始跨越邊界，人力資源價值貢獻，開始不再是上下左右，而是上下左右全方位為企業的戰略、經營服務，是全方位的創造人力資源的價值。現在不少的中小型企業在人力資源管理上提出“去中心化”，其實這不矛盾，我所講的歸核化，就是講人力資源的核心的使命更重要是在戰略層面，但應對事務層面上的的確確要去中心化。去核心化是一種趨勢，因為小人物在這樣一個時代，也可以有大創造、大貢獻。
七、施行“人力資本合伙人制度”。
人力資源發展到今天，中國企業發展到今天，企業能不能真正轉型升級的就在于人力資本是不是能像物質資本、資金資本一樣，能夠有平等的話語權，平等的交易權。平等的話語權、平等的交易權的體現，正是出現這種人力資本合伙人制度，我認為是三個方面的要求：
第一，真正體現人力資本是一種特殊的資源，它要優先投資；
第二，人力資本作為一種資本，它跟貨幣不一樣，要對剩余價值具有索取權；
第三，人力資本靠它的智慧參與企業的經營決策。
通過觀察高科技企業、互聯網企業的發展，我覺得我們已經迎來人力資本合伙人制度的時代。人力資本不僅是參與利潤分享，還參與企業的經營和決策。這在互聯網企業中得到良好的體現，許多互聯網企業都是外資企業，但是企業的掌控還是在中國的合伙人身上，為什么這樣講？是人力資本在發揮影響和取到決定性力量，人力資本合伙人依靠自身的智慧實現了對企業的有效管理。我們看看 中國的很多互聯網企業是外資股份占大頭，可最終還是控制在人力資本合伙人手上，在企業的職業經理人手上。為什么阿里巴巴、京東去美國上市，因為美國的資本市場承認人力資本合伙人制度，因為人力資本和貨幣資本處在一種平等的交易關系中，處于平等的話語權關系中。在中國，我們還有一個轉型期，但是互聯網已經使得我們縮小了跟美國、跟世界的差距，我們許多互聯網企業能夠一步跨到人力資本合伙人的新的體系，從這些變化上來講，會對人力資源管理帶著全新的影響和沖擊。
八、堅持“一流人才、一流待遇、一流貢獻”。
小米公司成長是互聯網時代典型的現象。小米在短短的幾年之內，迅速集中一批優秀的企業家，短短的幾年之內，依靠互聯網技術的創新，迅速成為手機行業的黑馬。按照雷軍的說法，他的管理團隊創新就是基于互聯網思維，他提出要和一群聰明人一起共事，為了挖到聰明人不惜一切代價。他覺得如果一個人不夠優秀，很可能不但不能有效的幫助這個團隊，反而有可能影響到正常的工作效率。小米人，都是互聯網干過的人，有技術一流，有熱情，有戰斗力。真正體現了一流員工做出一流的產品，一流的貢獻。
過去老板經常提一個理念，叫用三流的工資待遇，去獲取二流的人才，然后讓他們做出一流的貢獻。這種思維是經濟學思維，就是以最小的勞動額度、最小的人力資本投入去獲得最大化收益，是用最小的投資和最小的勞動報酬，換取人才最大的貢獻。只有在人口紅利時代才能夠做到這一點，現在面對一大堆聰明人、一流人才，老板還玩這種招數，是失效的。這種思維不適宜互聯網時代，互聯網時代一定是一流待遇，一流人才，一流貢獻。
九、依靠價值信仰自我管理。
還是拿小米公司來講，雷軍認為優秀人才本身就有很強的驅動力和自我管理能力，并以此設定管理方式，和信任的方式。雷軍說小米的建立是基于使命感，基于信仰，當員工對公司的產品有信仰，管理就變得簡單了。我認為最重要的是他的團隊里面都是一些已經衣食無憂的人，所以這批人才可以靠信念聚在一起。小米不設立考核指標，大家都在拼命干，他們七個合伙人，全是老板，可能過去做的是小事業，現在大家之所以能合在一起，想干出大事業，不存在為五斗米折腰，所以這批人可以為了共同的目標奮斗。同時，這批合伙人，都在人力資本上實現了自身價值。我個人認為，考驗的指標是小米真正上市了以后，也可能公司上市以后，這七個人就散伙了。
十、強調責任感。
小米是6*12小時工作制，小米堅持了將近三年。小米從來沒有實行過打卡制度。小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升制度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米這樣的互聯網公司不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。
十一、與客戶交朋友，把客戶當員工。
這一點小米是學習海底撈。就是把“與客戶交朋友”變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。小米就是靠粉絲的傳統，把粉絲當朋友當員工，淡化與客戶之間的界限。像雷軍所說的，做朋友的心理就是，如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎么做?那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
十二、透明的利益分享機制。
像小米公司就有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行全員投資計劃，內部創業計劃，員工可以針對一些新項目進行投資。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。另外有足夠的回報，一是工資上體現主流，第二是在期權上有很大的上升空間，而且每年公司會有一些內部回購，第三團隊有很強的滿足感，上千萬計的粉絲用戶在積極推崇他們，增加了榮譽感，第四是讓粉絲參與創新和設計，對粉絲的創新進行命名，對粉絲的設計進行命名，就等于把社會的人力資本資源整合到了企業，一千萬的粉絲的智慧就變成了企業的人力資源。
類似小米的這種互聯網企業，他們提去績效考核也好，提少做事、管理扁平化也好，這屬于小米公司本身的特點。但在互聯網企業中，畢竟出現一種人力資源管理的新現象，對于這種新的現象，也是預示著人力資源管理出現了新的動態，我認為不管是傳統企業，還是互聯網企業，還是高科技的企業，是必須引起關注的。
互聯網時代是人的一場革命
互聯網時代，企業的人力資源管理究竟會發生哪些變化？如何重構管理新思維？如何設計互聯網時代的人力資源管理模式？據我自己這段時間對互聯網企業的理解，我概括、提煉一下，認為互聯網時代的人力資源管理必須考慮十大變化：
第一、員工是客戶，客戶是員工。
員工跟客戶之間的界限模糊了，員工與客戶之間無邊界，共同在為客戶創造價值，為企業創造價值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產品技術創新與品牌傳播的生力軍。此外，人力資源管理邊界也延展了，人才價值創造邊界與范圍也擴展了，人力資源產品服務延伸到了客戶。因此，互聯網時代，員工與客戶之間是價值創造、無邊界的時代。
第二、大數據提升人力資源決策能力。
對于這個時代來講，我們必須關注大數據，依據數據化來提升人力資源決策的科學性。一方面來講，人與組織之間，人與人之間的互聯互通，積聚了大數據，為人力資源的程序化決策提供了科學依據，程序化決策在未來完全可以依據數據來進行；另一方面，從經營層面上講，這個叫非程序化決策，這種非程序化決策，更多是在體現企業高層的意志、高層的理念，背后更需要大量的數據來說話，更需要大數據分析進行選擇性決策。我建議：
1、企業要隨時隨地去收集工作現象，員工和員工的互通互聯的數據；
2、通過大數據分析去了解員工的價格數據與期望，從而制定基礎策略；
3、通過大數據分析去尋求職位系統，分析最佳效率的關系提高人事決策的科學性；
4、通過大數據分析勞動關系沖突的臨界點，去減少絕對的矛盾和沖動，降低成本，減少對抗。
我覺得，未來人力資源要有人力資源的計量專家，有人甚至提出來要有數學家，因為現在的人力資源開始真正進入到量化人力資源階段，叫數據化人力資源管理階段。過去說在中國企業搞人力資源軟件的人，基本都屬于虧本狀態，投入大量的人力、物力去做軟件，但沒有產生價值，原因就是人是個性化的，而企業又全是非程序化的決策。未來數據化階段，企業越來越多的人力資源決策，可以進入到程序化決策。這也為我們的人力資源的數據服務公司以及軟件公司，提供了市場化的空間。但是要基于大數據，不是簡單的進行人力資源數據的統計，軟件公司要有一批真正有懂經營、懂業務的人，能夠幫助企業去挖掘人力資源與客戶資源的數據。未來不是以軟件技術致勝，是你的內容致勝，分析方法致勝。軟件公司絕對不能是一批純粹搞技術的人，必須了解企業經營，必須了解企業業務，必須了解深刻的掌握人性，然后從數據之中去挖掘人類的情感需求，從小樣本中去推算大趨勢，為人事決策提供依據。大數據的應用，對人力資源服務提供了全新的發展，未來的人力資源服務公司誰擁有大數據，誰擁有大數據分析模型和解決方案，誰就擁有未來。
第三、核心人物非核心。
剛才已經講過“去中心化”，強調源頭自主經營，小人物也能大創造、大貢獻。過去是串聯系統，在互聯網時代，是一個網狀的并聯的分布式生態體系，是一個網狀與并聯的分布式分散引擎系統，老板和CEO不再是組織的唯一核心，在某種意義上，他真正是以為客戶為核心，不是以老板和CEO為核心。過去的組織體系的重心都在老板，都在CEO，未來是倒過來，CEO和老板不再是組織的單一的指揮命令中心，不是首席指揮官，每一個員工都需要高度自治，每一個員工都可以在自己的崗位發揮關鍵作用，在某種意義上以后老板就只是企業的精神的象征。海爾現在所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是在強調這個。同時，組織的話語權在互聯網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，價值鏈環節，誰就絕對擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心，這就是的去中心化。
第四、微創新與大貢獻。
互聯網時代，實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創造的革命，即人的價值創造能力和效益能夠放大，一個小人物就能夠撬動大事業、創造大價值。因此許多企業家講，互聯網時代要更關注企業的“小人物”。比如微信產品，它的產生就不是騰訊的核心部門。可能一個微創新，一個非核心部門，它的商業模式創新，就可能帶來整個企業顛覆的創新，可能一個組織它的這種變化的發展方向就不是向核心去聚集，很可能向非核心去聚集，這個是互聯網時代的一個特點。所以，我們在互聯網時代有可能是小人物作出大貢獻。為什么小人物能夠做出大貢獻呢？與企業的組織化的數據和平臺有關，小人物能夠個人借助于組織平臺創造大價值。未來組織之中，人在組織能不能創造價值，最關鍵他能不能善于借助于公司的平臺以及公司的知識管理去放大個體人力資源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部門就可能撬動大事業，創造大價值。
第五、提升人才的價值體驗。
在互聯網時代，作為企業來講，人力資源管理不僅僅要關注核心人才，也應該關注非核心人才，強調人才的價值體驗。特別是互聯網時代信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由的表達自身的情感變化和價值訴求，企業要學會尊重員工社區形成共識和意見。企業的人力資源產品的研發，要關注員工的情感訴求和價值需求，要增加人才對人力資源產品服務的價值體驗。增強體驗并不意味著我們要投入更大的資金，而是要讓人力資源產品走向更精益化、更個性化、更情感化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務是實現情感的鏈接，去提升人才的價值體驗。
第六、打造人才供應鏈。
在高速的成長時期，不僅是一個變革的時期，更強調精準選人，全面發展人，要打造人力資源的供應鏈，更強調的是如何快速、精準選擇，去滿足企業高速成長的需要。同時要構建人才全面發展系統，打造人才供應鏈。這有很多的基礎工作要做。
第七、實時反饋溝通，全面認可激勵。
互聯網時代，人與組織之間、人與人之間的溝通無障礙了，確保溝通無障礙，是可以減少很多企業內部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內耗的；過去強調的是物質激勵、獎賞性激勵和周期性激勵，那么現在應該是：讓評價無時不在，無處不在；讓激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發展、有利于自身成長的行為都應該得到認可和激勵。只要員工做出了任何有利于客戶，有利于企業，有利于自身發展的行為，我們就要隨時隨地進行激勵。尤其在工資總額不長的前提條件下，調動基層員工的積極性就是要提高他們的價值體驗，提高人力資源產品服務，隨時隨地對他進行認可，評價。包括中層認可，關愛認可，績效認可，提問認可，成長認可等等。
第八、從企業所有制轉向價值創造所有制。
這是我新提出的一個新概念，叫價值創造歸屬制，它不再是一種人才所有制了。在互聯網時代，從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調“不求人才所有、但求人才所用”，不追求絕對擁有，而追求有效使用。
第九、從組織忠誠到職業忠誠和專業忠誠。
我們要從單一的企業忠誠走向職業忠誠、專業忠誠、客戶忠誠。現在老板最困惑的是流動性太大了，所以老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。
第十、價值創造方式從有限到無邊界。
因為互聯網、因為組織變革，員工的價值創造發生變化，它無時不在，無處不在，它可以隨時隨地為客戶去創造價值。要像小米的粉絲軍團一樣，懂得去提高價值創造的人性以及他的忠誠度；要關注員工的需求，左要支持業務，右要構建人力資源的價值創造；要實現人力資源的跨邊界，要關注價值創造、價值貢獻的網絡化需求，構建跨邊界的人力資源框架。今后，很多人力長期的工作可能要通過人力和外交的方式，多元化邊界賦予人才共同參與模式。
解決問題本源的內容不會變
互聯網時代的人力資源管理，需要設計跨邊界的人力資源管理職能，重構人力資源的職能體系。最近看到一些企業人力資源部門的原有職位都沒有了，像華為人力資源部門的許多職能都取消了，變成的8個小組，已經沒有XX經理，XX經理，全叫小組長，變成一個項目來進行整合人才，人才不僅來自內部，還有來自外部。人力資源管理出現了微管理模型，微工作、微時間、微團隊、微創新、微管理、微政策，這就使得一個組織它既構建了一個公共的基于大數據的數據化的平臺，同時又通過微人力資源管理去集合組織。
我們也不能簡單地去理解互聯網時代的人力資源管理概念。去管理層，把管理層減少了，但是管理團隊增加了，不能簡單的說現在去管理化，就不要職位體系了，結果職位體系比以往變得更復雜，更需要精準，更需要精益化的管理，更需要建立職位體系跟能力體系一個有效的精準的配置；不能簡單的說去KPI，就不搞KPI了，小米沒有KPI，小米明年出貨量要達6000萬臺，明年銷售額要超過千億，這就是小米的KPI；我們說去會議，不開會了，能不開會嗎？只是開會的形式不再是坐在辦公室，是更大的會議，更多的人員，只是會議的方式發生變化，大家對解決問題本源的內容是沒有變的。
互聯網時代，我們的企業要研究這些新東西，要利用好新東西，但最終還是要回歸到客戶價值的本位，人才本位。本源的東西是不會變的，不管是互聯網時代，還是傳統經濟時代，甚至認為100年以后，200年以后，還得以人才為本。任何一個時候都要以客戶為中心，以奮斗者為本。
公安備案號：34080202000488