重要的不是模式，是能力

處在大轉型的時代背景下，我們常常會被所謂的管理新思維攪得昏頭轉向，但管理的本質從來沒有發生過變化。管理是一種職能，它是一種能力，而不是思維。

模式不重要，能力才重要

其實以前很多企業在“平臺化”上吃過苦頭，但那時候不叫“平臺化”，叫“多元化”。實際上，無論平臺化也好，多元化也好，都跟企業成長中產生的“資源冗余”相關。出于經濟性的考慮，企業要把這些冗余變現為價值，產生了擴張的沖動。但“冗余”是一種能力的體現。現在許多企業欠缺的是組織能力沒有發育起來，這時盲目地進行模式改造，恐怕會適得其反。

韓都衣舍的過人之處，不限于“小組制”，而更在于它從很早的時候，就有意識地跟隨淘 寶平臺的發展趨勢，建立起品牌優勢，自建ERP體系，強化供應鏈管理。盡管公司只有2600多名員工，但企劃部就超過了100人，看家本事是后臺支撐力。

從內部人控制，到內部人主人

韓都衣舍很有啟示意義的地方在于，許多企業只有內部人控制，沒有內部人主人，關鍵的時候沒有人站出來說話，這涉及責權利歸屬的問題。

我們在韓都調研期間也了解到，小組制運行過程中包含著大量爭吵，管理成本也很高。每3~5個小組組成一個大組，每3~5個大組組成一個部門，部門之上又有事業部，事業部又跟總經辦的品牌規劃組和運營管理組對接，這也是一種金字塔，而不完全是扁平化，每一層級負責下一層級的管理協調，保證組織有序。

但因為小組制在責權利問題上高度統一，業績提成=（銷售額－費用）×毛利率×提成系數×庫存周轉系數（銷售額完成率）。所以，如果后臺跟不上小組制的發展，小組長就會跟職能部門的人爭吵，因為你動了我的奶酪，爭執不下再由大組組長出面商討，以此類推。這種倒逼機制促進了管理能力的成長，關鍵是公司里有很多個“主人”。

成為經營知識的企業

僅從韓都衣舍來看，它的管理屬性一方面體現了快時尚行業的特點，很像ZARA；另一方面又結合了電商行業的特點，例如，不存在不同地域因為市場成熟度的差異而產生的利益分配機制的困難，因為所有的小組制都共同面對著一個統一的、巨大的、虛擬而又真實的網絡購物人群。再加上電商服裝類目的快速發展，帶來非常有利的機遇期。

趙迎光說，韓都模式是“市場經濟的國家模式”。小組制是市場經濟，放開搞活，公共部門是國家模式，提供公共服務。但還有一點是它的企劃部，充當“發改委”的角色。實際上，企業發展到最后拼的是知識管理能力，歸根到底是懂不懂這個行業的業務特點和發展規律，從這點來看，服裝行業是相對傳統的行業，它的規律性要比信息產業好把握得多。