古為今用，九招解決選人用人難題

　　崇禎皇帝在大明帝國滅亡時(shí)說過一句名言：“朕非亡國之君，臣乃亡國之臣”

　　崇禎四年，崇禎皇帝借遭遇旱災(zāi)之際，想借此改變朝廷風(fēng)氣，崇禎皇帝列舉了十一種官吏的歪風(fēng)邪氣：一、臣下“事多蒙蔽”，不講真話;只說好聽贊揚(yáng)的話，把問題藏起來，為什么要藏問題?很簡單，暴露問題就會(huì)挨批，挨批就會(huì)面臨當(dāng)官的下課。誰會(huì)主動(dòng)說問題?百姓口小，位卑言輕，說了也不起作用。這樣，問題就被包裹起來?；噬霞俺⑦€覺得天下太平。這樣時(shí)間久了，問題積累的多了，所謂積重難返，爆發(fā)時(shí)一發(fā)不可收拾。同樣，兵敗如山倒。二、“用人不當(dāng)”，有才干、有能力者不能被重用;庸才占據(jù)高位，能出什么好主意?三、“任事者推諉不前”，占據(jù)重要位置卻不干人事，只想著自己及家人和周圍人的利益。得過且過，明哲保身;四、“刑罰失中，而獄底多冤”，用現(xiàn)在的話講就是司法腐敗極為嚴(yán)重;司法腐敗，政府就會(huì)失去民心，沒有威信。社會(huì)就會(huì)失去公正公平的基礎(chǔ)。五、“墨吏縱橫，而小民失所”，基層官吏為非作歹，欺壓百姓;百姓屢受盤剝?？嗖豢把浴Ａ?ldquo;遵、永之援軍，擾害土著”，派往遵化、永平前線的軍隊(duì)，擾害當(dāng)?shù)孛癖?七、“秦、晉之征夫，妄戮無辜”，在山西陜西兩地征夫過程中，擅殺人民;雞犬不寧。八、“言官之參論，修怨徇私”，負(fù)責(zé)糾察政紀(jì)的官員，不秉公行使職權(quán)，而摻雜個(gè)人目的;趁機(jī)中飽私囊，坑害官吏。九、“撫按之舉劾，視賄為準(zhǔn)”，地方要員根據(jù)賄賂，來決定對(duì)于屬下的薦舉或參劾;也就是買官賣官比較嚴(yán)重。十、“省、直之召買，暗派窮黎”，各省及南北直隸，把徭賦的負(fù)擔(dān)主要加之于窮人及弱勢群體;人民能安靜嗎?十一、“邊塞之民膏，多充私囊”，國家用于邊防軍事的糧餉，被當(dāng)官的大量私吞。由此可見，明朝的官員的風(fēng)氣有多可怕。崇禎皇帝想改變，可是，為時(shí)已晚。 以上因素導(dǎo)致幾百年的江山在崇禎皇帝手上斷送。

　　黃梨洲在《明夷待訪錄》中講到：明太祖洪武十三年，宰相胡惟庸造反，明太祖因此廢止宰相制度。所以明清兩代無宰相，這可以說是中國歷史上的一件大事。黃梨洲認(rèn)為明亡在于廢除了宰相這一制度。他認(rèn)為將來應(yīng)該再設(shè)宰相一職，把宰相用來做政府領(lǐng)袖，不要全由皇帝獨(dú)攬大權(quán)，這樣皇帝也不太累。顯得也民主。由此可見，官員的重要性，關(guān)乎國家安危。顧亭林在《日知錄》中寫道：天下太平，則小官多，大官少;天下大亂，則必然是大官多而小官少。總而言之，地方政治干得好，天下就太平。地方政治干的不好，天下就會(huì)大亂?？芍^：郡縣制，天下安。縱觀中國幾千年朝代歷史，亂也是從地方開始的。可見地方政府的重要性。而明代的奸臣如嚴(yán)嵩父子、魏忠賢、王振、劉謹(jǐn)、嚴(yán)世藩等在歷史上都是比較有名的。

　　據(jù)史書記載，唐太宗在總結(jié)用人時(shí)講到對(duì)付小人是一件非常困難的事。唐太宗說：皇帝只有一個(gè)腦袋，而周圍有太多的人琢磨如何對(duì)付皇帝。有的靠智慧，有的靠勇氣，有的靠口才，有的靠裝憨，有的靠裝傻，有的靠諂媚，有的靠奸詐，總之，投其所好，滿足你的私欲，達(dá)到自己的目的。有為民著想的，有為江山社稷考慮的，有為自己的前途考慮的，還有懷有個(gè)人目地的。他們無孔不入，整天琢磨著皇帝，皇帝稍不注意就會(huì)中了圈套。看來，我整天也在與君子和小人斗智斗勇?；实垡埠茈y當(dāng)呀!當(dāng)然，唐太宗依然是唐太宗：用一君子，則君子皆至;用一小人，則小人競進(jìn)矣。所以才有大唐幾百年的帝業(yè)。

　　在這之前的劉邦在談到用人時(shí)也有獨(dú)到之處。漢高帝五年(前202年)，劉邦稱帝，定都洛陽，置酒洛陽南宮，與群臣論所以取天下之道。他說，張良、蕭何、韓信，“三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此所以為我擒也”。

　　“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房(張良字子房);鎮(zhèn)國家，扶百姓，給餉饋(供給軍餉)，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不用，此所以為我所禽也。”群臣說服?？梢?，知人善用，成就劉邦。這在歷史上很有名。

諸葛亮在千古名篇《出師表》中寫道：親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也;親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣也，愿陛下親之信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。　這就講了一個(gè)道理：君子當(dāng)?shù)?，社?huì)安定，國泰民安。小人當(dāng)?shù)?，綱常混亂，國無寧日。社會(huì)也一樣，如果社會(huì)正氣十足，邪氣自然消退。社會(huì)風(fēng)氣就好。如果社會(huì)正氣不足，邪氣就會(huì)猖狂。社會(huì)風(fēng)氣自然就不好。

　　古為今用，大師們對(duì)今朝企業(yè)用人的啟示：

　　1、建立正確的人才觀

　　只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化，使其不流于口號(hào)和形式。

　　正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識(shí)才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對(duì)人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個(gè)著名的理論：經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人口經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔(dān)責(zé)任等;而社會(huì)人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的。人們可以自我激勵(lì)、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。

　　經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，必然導(dǎo)致胡蘿卡加大棒的管理方式。而這正是一些企業(yè)的管理方式一一時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡殺一儆百。然而，按社會(huì)人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要：讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個(gè)人與組織目標(biāo)的一體化。

　　雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會(huì)真的變成經(jīng)濟(jì)人，對(duì)工作不滿，能少干就少干，并時(shí)刻醞釀離開這個(gè)大棒常現(xiàn)的地方。

　　正確的人才觀，還包括合理的人才流動(dòng)政策。人才流動(dòng)雖是每家企業(yè)都會(huì)遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時(shí)，就應(yīng)該引起企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿合理的新陳代謝作為掩耳盜鈴的借口。

　　可采取的措施包括：通過科學(xué)的評(píng)估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。而對(duì)于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。

　　有些企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動(dòng)力市場。其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會(huì)感到企業(yè)的人情味不夠。員工的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動(dòng)并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動(dòng)對(duì)企業(yè)將是有害無益的。

　　2、建立企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)

　　許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來想一想，我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?也許老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。

　　但是，沒有一個(gè)宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會(huì)樂于投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對(duì)企業(yè)充滿信心，對(duì)未來充滿希望。一個(gè)雄心勃勃但決非遙不可及的遠(yuǎn)景目標(biāo)，將吸引一批對(duì)事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。

　　畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對(duì)人才的極大誘惑。遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一句簡單的口號(hào)，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺多少就有點(diǎn)口號(hào)的味道一一爭創(chuàng)是不一定需要達(dá)到的。如果改為成為世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的激勵(lì)效果顯然更大。

　　3、注重企業(yè)文化

　　不少企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊(cè)上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對(duì)大企業(yè)和企業(yè)都是如此。

　　例如，美國杜邦公司的競爭對(duì)手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)樵谶@個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識(shí)早已深深銘刻在每位員工的心里了。而我國海爾集團(tuán)也因可以創(chuàng)造價(jià)值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競爭對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是以人為本。

　　二十一世紀(jì)的管理是以人為中心的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，企業(yè)往往更能體會(huì)到水能載舟，亦能覆舟的道理。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。

　　4、給予足夠的信任

　　信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利。現(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)是以人為中心，主張情、理、法二者的有機(jī)結(jié)合，追求無為而治的管理最高境界。管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當(dāng)，人們不但不會(huì)逃避責(zé)任，相反會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時(shí)，人們會(huì)產(chǎn)生由衷的歸屬感和責(zé)任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動(dòng)作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

　　1987年美國的福特公司和通用公司同時(shí)取消了監(jiān)工這一職位，這是企業(yè)對(duì)員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高，資訊科技普及時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的期望值也提高。

　　充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。企業(yè)有一個(gè)很大的通病就是老板對(duì)部下不夠信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會(huì)失去積極性;同時(shí)部下還會(huì)產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。

　　5、注重溝通

　　按理來說，企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實(shí)上，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認(rèn)為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。一個(gè)對(duì)工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價(jià)值可能是無法估量的。

　　顯然，一個(gè)老板能不能使其屬下的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個(gè)有前途的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)知道怎樣利用每個(gè)員工的力量、利用整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量去開創(chuàng)卓越。

　　6、采取激勵(lì)措施

　　1).事業(yè)激勵(lì)

　　臺(tái)灣著名的鞋業(yè)大王、臺(tái)灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當(dāng)他看見自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時(shí)，就說：別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。當(dāng)然，這也要求企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。

　　2).情感激勵(lì)

　　現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過對(duì)員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。比如，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。

　　3).榮譽(yù)激勵(lì)

　　榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。如ibm公司設(shè)有100%俱樂部，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí)，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請(qǐng)出席隆重的集會(huì)，獲得極大的心理滿足。有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對(duì)員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。

　　4).物質(zhì)激勵(lì)

　　雖然激勵(lì)有多種形式，但是物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于人的重要作用是不可否認(rèn)的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績時(shí)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)面前，選擇的往往是榮譽(yù)。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。

很難相信，一個(gè)得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動(dòng)者的積極性持久發(fā)揮。對(duì)于起步不久的企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。

　　如果員工對(duì)現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用，有利于增加員工的向心力。而對(duì)一個(gè)月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎(jiǎng)金，對(duì)他的剌激肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來得深刻。

　　7、設(shè)計(jì)合理的分工

　　小公司往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實(shí)在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。

　　在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認(rèn)為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。當(dāng)然，崗位說明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時(shí)在實(shí)踐中考驗(yàn)這樣的設(shè)計(jì)是否合理，并在一段時(shí)期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對(duì)其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。

　　8、重視員工培訓(xùn)

　　有些企業(yè)以經(jīng)費(fèi)不足為理由而不愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。事實(shí)上，這種對(duì)員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。

　　企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。

　　9、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境

　　和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學(xué)家孔茨指出：管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。

　　管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時(shí)，還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，及時(shí)調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。