當需要拓展新的業務時，許多企業從內部著手，進行集中規劃、增強核心能力。但卓越績效企業卻向外發展，聚焦邊緣市場，深入觀察企業周邊，以期洞悉認知和機遇。
品牌經理在考慮什么問題？
他遠在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產品的創意，然而將這個創意付諸生產可能需要不菲的投入，并且企業還需為此開發新的生產能力。這一創意極有可能遭到總部的否決，對吧？
錯。雖然該品牌經理的想法會遭到多數人的反對，但全球家居、保健與個人護理產品生產商利潔時集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創意。回報頗豐：利潔時推出了公司歷史上最成功的新產品。
卓越績效企業明白：他們很多時候必須生活在風口浪尖。換句話說，制定企業戰略時，企業必須以邊緣為中心，重視少數派的意見。
因此，卓越績效企業在許多方面顛覆了傳統的戰略規劃方式。首先，他們改變了顧客服務方式。卓越績效企業不再局限于僅僅滿足顧客的微小需求，而是突破對消費者需求的既有認識，他們關注邊緣需求，以獲得更深刻的市場認識，來促進重要新業務的發展。
其次，在獲取這類市場認知的過程中，他們從注重總部的內部規劃轉移到企業外圍，傾聽來自總部及核心業務部門以外的群體和個人全然不同的想法。他們不會過分正規、機械死板地制定戰略，并且反對集中的規劃與管理流程，提倡更靈活的運作模式。
他們經常同時采用多種戰略制定方法，不拘泥于某個具體項目或計劃。因此，相比那些堅持系統規劃、滿足企業內部策略或現狀的企業而言，卓越績效企業顯然略勝一籌。
以邊緣為中心并不會取代傳統的戰略規劃方式，它是對傳統模式的一種有效補充。為使兩者相輔相成，企業必須在有效進行傳統規劃的同時，保持其邊緣性——即支持創業型領導者，扶持新業務，并為重要的新創意提供種子資金。
一、市場邊緣戰略
企業經常通過與消費者的直接溝通，了解消費者需求。但其中隱藏著風險：目前針對大量消費者進行的調查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費者對產品基本滿意，這無法推動產品或服務的進一步開發。
通過了解“領先用戶”——即那些對產品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發現了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術患者的感染率時，并未針對傳統醫院，而是對流動軍隊外科醫院進行調查。雖然這種方法已使用近十年，企業仍能從服務范圍外的某些特定消費群了解有效信息。
再舉個例子。最近開始出現了解消費者邊緣需求的一種新方法，即所謂的知識創新區。創新區仿效自由貿易區模式，鼓勵消費者、學術研究部門及政府部門等聯系相對較少的單位進行合作和知識轉移。制藥企業諾和諾德公司于2001年推出名為DAWN（糖尿病患者、態度、期望及需求的首字母縮寫）全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名
參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎護理醫生、護士、專家、決策者，以及來自世界衛生組織等代表。
該研究項目使諾和諾德獲得了重要的市場認知。例如，公司了解到：超過四成的糖尿病人有心理問題，約15%的病人患抑郁癥。根據這些研究結果，除了藥品的開發和生產外，諾和諾德越來越重視糖尿病的預防和治療。
諾和諾德的基本業務會如何變化，目前仍尚不得知。但是，諾和諾德在其S型曲線發展到巔峰前就已經明確了制藥企業未來可能展開競爭的新方向（見36頁補充報道）。雖然醫療行業非常復雜，涉及無數的公眾利益因素以及利害相關群體，其它市場中的企業也能從類似的方法中受益。
例如，某玩具生產商可建立由孩子、家長、老師、教育人士及幼兒開發專家等組成的知識創新區。重要的是，該創新區不僅需要涵蓋產品的終端用戶，還需考慮其他相關人士，因為他們同樣能提出有價值的見解。
歡迎外部人士參與
諾和諾德公司的DAWN計劃及其它類似方法的基本前提在于，企業已無法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業力量完成研發活動、推動新產品的日子已經一去不復返。但是，雖然如今多數企業認識到開放創新的重要意義，他們或許仍苦于無法讓外部人士參與到產品創新過程中來。進行公開競爭是一項有效機制。
以思科公司為例。該公司多年來一直在內部舉辦創新競賽，鼓勵創新。2007年，公司管理層決定邀請外部人士參與I-Prize競賽。思科公司明確表示該競賽旨在創新，而不只是改進原有技術。公司以重金25萬美元來懸賞金點子。思科新興技術部門首席技術官吉多·喬雷特在《哈佛商業評論》中表示，“我們的目標是發掘可以創造多達十億美元業務的新點子。”
最后，思科收到來自104個國家的1200多項創意。最終獲勝的創意是基于感應器技術的智能電網。該創意是否能帶來新業務的發展，尚需時日證明，但I-Prize競賽為思科公司創造了諸多輔助效益。吉多表示：“I-Prize競賽讓我們用全球的視野，來挖掘潛在的新機遇。通過把參賽創意與104個國家對應起來，我們了解到哪些解決方案更適用于中國或印度，哪些更適合西班牙或英國。” 2010年，思科舉辦了第二屆I-Prize競賽，一項旨在幫助個人將現實世界與虛擬世界活動聯系起來的創意最終折桂。
當然，讓外部人士參與企業創新，有可能導致保密信息的泄露。出于這個原因，一些企業只允許他們信賴的相關人士、供應商或商業伙伴參與創新活動。還有一些企業嚴格控制合作環境，讓外部人士有限參與。例如，3M公司與汽車供應商偉世通等主要客戶合作，在其研究室附近建立了客戶創新中心。3M與偉世通在創新中心合作，利用3M在3D導航系統等方面的最新應用方案，開發一款概念車。
客戶實驗室
除了通過合作學習，企業還通過實驗逐漸了解客戶的邊緣需求。這在信息與數據超載時代，顯得尤其重要，是有效區分真實信息和干擾信息的方法。事實上，許多成功業務的運作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線支付服務前，貝寶公司一度被認為將開發手持設備安全軟件。
在CEO加利·洛夫曼的領導下，凱撒娛樂公司成為有效研究客戶心理的實驗室。例如，該博彩公司一般都通過實驗的方式，確定哪種打折或優惠的方式能夠吸引酒店客人，延長住宿時間，或是服務人員應該如何改進客戶體驗等等。
惠而浦公司訓練員工進行實驗，這些實驗預算低，可在100天內完成。例如，某團隊擁有很好的創意，可能開發出成功的商業案例，它可以申請2.5萬美元資金進行實證研究。這種重視實驗、培育小機會的方式，相比惠而浦過去強調百萬美元級的大型項目而言，是一個重大變化。
二、企業邊緣戰略
在低績效與一般績效企業，企業戰略一般由領導層集中制定。企業高層定期會面，確定進入或退出哪些市場，并預測如何發展企業的基礎競爭力。
卓越績效企業的戰略制定則更系統，往往從企業周邊發起。例如，一線員工可能掌握重要的客戶信息；某區域辦事處或許注意到人口發展的重要趨勢，這些信息或將為新業務的開發提供參考。因此，卓越績效企業有相應的處理流程，確保企業在制定或改進發展戰略時充分考慮這些外圍信息。
為鼓勵邊緣創意，企業必須避免共識決策，否則就可能無法了解重要的非主流意見。這是利潔時家化公司的經營決策之道。正如公司CEO巴特·貝克特去年在《哈佛商業評論》中表示：“如果10人中有8個人意見一致，而另兩個人持不同見解，我們不會以皆大歡喜的方式來解決這個問題。”利潔時會讓這兩名員工進行小規模的實驗，來驗證他們的想法是否正確。貝克特認為，“利潔時最重要的創意有時正是源于這一做法。”
自動空氣清新噴霧產品Air Wick Freshmatic就是個很好的例子。該產品的創意源于7年前韓國的某品牌經理，但這項提議起初卻遭到公司許多人的懷疑，原因之一在于利潔時缺乏相應技術。貝克特表示，“這是我們第一次嘗試電子技術，涉及電線、電池和間隔開關等問題。”
但是貝克特最終被說服，“如果有人能頂住壓力，堅信自己，力排眾議，我認為不妨一試。”
現在，Air Wick Freshmatic在85個國家出售，創造了超過2.5億美元的年收益，成為利潔時史上最成功的產品。鑒于當時高層完全可以支持風險較小的提議，而否決這項創意，這一成功顯得尤為難能可貴。
但是，這是利潔時能夠迅速開發新產品的一個原因：通常情況下，公司每年大約35到40%的凈收入來自近三年內推出的新產品。
地方授權
要利用來自邊緣業務的各種機會，許多卓越績效企業給予區域經理較大的靈活度，使他們能夠迅速把握市場機遇。
當百思買紐約某店面經理發現附近有一個很大的巴西人社區時，他開始設法去滿足這個市場的需要。他首先雇用了能說葡萄牙語的員工。得知巴西人的大型旅游船經常在紐約停靠后，他聯系了旅游公司。不久之后，巴西人經常乘坐旅游大巴光顧這家店，進行大采購。
2007年，百思買前CEO布拉特·安德森在接受《財富》雜志訪問時表示，“如果我們等著明尼蘇達的某個人提出那個想法（公司中西部地區總部），我們現在還在等著呢。”他還說：“我認為一些最好的創意來自遠離CEO辦公室的人—那些每天與客戶打交道的一線員工。”
伊利諾斯工具公司也堅持類似的理念。事實上，分散決策已成為該公司的一大文化，該公司其實是一家擁有數百家獨立業務部門的控股企業。
在吉姆·法雷爾任職CEO期間，他不要求獨立的業務部門每月向他報告。公司總部運作精簡，只提供會計和其它財務功能、投資者關系、最小的人力資源支持、以及為各部門開發應用方案的研發隊伍。此外，只要某業務部門規模過大時（收入超過5000萬美元），伊利諾斯公司就將其拆分，以保持扁平、分散的企業組織結構。這一做法確保了進行重要決策的管理人員不會偏離他們服務的市場。2005年就任CEO的大衛·斯皮爾沿用了這一方法。
三、控制邊緣戰略
對于如何制定新市場的開發戰略（如Air Wick Freshmatic等產品的案例），埃森哲的研究發現這些戰略過程乍看比較隨意，甚至混亂、無法控制。但經過仔細研究（的案例）我們
發現，這些流程其實清楚明確、十分合理。首先，戰略過程雖然松散，但具備連續性。其次，這需要長久的堅持，但不是一成不變的。
以三星為例。20世紀90年代，公司進行了大刀闊斧的改革，短短十年間就發展成全球著名企業，不僅生產價廉物美的產品，其創新設計也是深入人心。
但是2010年初，三星集團董事長李建熙向員工表示，公司正面臨危機：“10年內我們多數的龍頭業務和產品將過時。我們必須重新開始，我們必須向前看。”
李建熙提出這一警告之時，三星應該還是業內老大。從收入來看，三星是世界上最大的技術公司，生產創新平板電視、手機及存儲芯片產品。但卓越績效企業往往不會在銷售停滯或利潤下滑時才采取新的戰略或調整競爭基礎。
企業利用各種辦法帶來持續創新。例如，一些企業建立了戰略管理部門，負責不同業務部門和市場周期的戰略制定。為此，越來越多的企業設置了首席戰略官一職。還有一些企業成立了創新委員會、臨時工作組及業務孵化器等部門。
但是，令我們吃驚的是，卓越績效企業總能在某個時刻采取最有效的方法，完成所有這些事情。
企業必須采取各種策略，應對業務部門的不同情況、地理位置等因素，這也意味著相應的戰略制定方法也必須多種多樣。正是這種多樣性使得戰略的制定過程無法預測，因此企業員工以及中高層管理者更難選擇有利于自己的系統。
打個比方，如果由CEO設計發展戰略，每個人都會全力以赴獻計獻策。如果企業通過一年兩次的高層會議決定其發展戰略，下屬將在制定議程上浪費時間和精力。
為了防止出現戰略思考的這類局限，卓越績效企業積極改變戰略制定方法，并利用各種渠道避免決策的可預測性。他們也會采取專門的應對措施。例如，他們可能臨時設立模擬CSO一職，通過復制一項戰略計劃，檢查原計劃的信息來源、假設和邏輯性。
雖然卓越績效企業的戰略制定流程不會一成不變，但他們卻一直堅持戰略的制定和實施。即便對最領先的創新企業而言，要做到這份堅持也是出奇困難。
一度讓3 M 公司引以為豪的是，公司至少1/3的銷售額來自新產品—即在過去5年內推出的產品。但是，自2001年新管理層引進通用電氣的六西格瑪項目，并加緊財政控制以來，這一比例減少到1/4。3M對效率的強調超過了長久以來對創新的關注。
2007年就任CEO兩年后，喬治·巴克利向《商業周刊》表示，“發明本質上是個無序的過程。因此你不能將六西格瑪理論運用到發明過程中，進而根據該理論說我在發明上已經落后了，從而計劃在周三推出3項、周五推出2項創意。這不是創造力。”
如3M所見，即使是像六西格瑪這樣具備最好初衷的計劃和項目，也可能損害企業的戰略目標。我們研究發現，許多企業將戰略制定與遠景規劃相提并論，這種錯誤也同樣有弊無利。
當然，企業需要進行遠景規劃。但這無法讓企業明確并創造新的S型競爭曲線。它可以說是以盈利為導向，而不是全面發掘潛在機遇的平臺。換句話說，遠景規劃很少（幾乎不能）能帶來創造性思維。
這正是我們提倡利用以邊緣為中心的方法制定戰略的原因。戰略本身與更新相關，而更新關乎創新—不僅是技術或產品創新，更是管理、組織和流程創新。
以邊緣為中心戰略使企業進行各種重大變革，使卓越績效企業保持領先地位。
再創S型發展曲線
真正優秀的企業，會向世人表明其一舉成為業界龍頭老大絕非偶然。他們需要完成一項艱難的業績：再創企業績效的S型發展曲線。我們所指的S型曲線，即為收入增長模式，成功企業從最初擁有少數熱心客戶，迅速發展壯大，最后達到業務頂峰，并隨著市場成熟后逐漸平穩。企業收入的發展一般遵循相同模式，亦即我們所稱的財政S型曲線。
卓越績效企業不僅成功實現S型曲線發展，當業務績效曲線趨平時，他們能走出S型曲線的低谷，再創新的發展曲線。能否連續成功創建多個S型曲線，正是卓越績效企業和曇花一現之輩的分水嶺。
公安備案號：34080202000488