結構化面試

人才評估方法的科學性、有效性，以及面試官對方法的選擇和使用，決定了面試效度的高低。面試是企業招聘管理人員的必經環節，我們重點闡述一下當前公認為效度最高的評估方式之一——結構化行為面試。


必須建立適宜面試的環境


多數關于測評方面的理論都強調在面試前要建立一個輕松的談話環境。多數情況下是應該的，但這種說法還不夠嚴謹和完整。只有在候選人緊張或拘謹時，我們才需要建立輕松的氛圍。在另一些時候，有的候選人可能過于自信，滔滔不絕，一開場就氣勢非凡。如果面試官對他的專業領域不太懂，則緊張的就不是候選人，而是面試官了。這個時候，我們需要建立面試官權威的職業形象。因此，面試環境必須適宜于雙方溝通，適宜候選人真實地展示個人能力和想法，這種環境必須在面試官的權威和雙方的相互尊重之間取得平衡。


面試必須是結構化的


一個人是否適合某個特定崗位，是否能做出優異的業績，取決于他的內在素質。特定的崗位有著特定的素質要求。如果我們不能找出這些素質，并以結構化的形式（如結構化的面試表格，包括事先確定的考察素質和相應的問題）來規范面試過程，那么面試中難免偏離主題，甚至南轅北轍。


廣州一家民營企業招聘績效經理，行政人事總監負責面試。該總監來自一家知名的外資企業，專業能力值得信賴，面試過程也非常嚴謹，包括履歷審核、深度行為面試、紙筆測試以及背景調查等。最后選定的人員來自國內一家比較有名的IT企業，此人在層層篩選中脫穎而出，在專業能力、職業素養、尋求的發展空間等多個方面與崗位匹配度都很高。


但是，該員工最終還是在3個月內主動離職了。


面試過程的確嚴謹，但有一個失誤：行政總監是僅僅帶著簡歷面試的——盡管有豐富的經驗，但還是遺漏了兩項重要素質：員工的向上協調能力、自我管理能力（績效管理必須由上而下，要求有很強的執行力）。這兩項能力在規范的企業中要求不太突出，但是在管理水平不夠規范的民營企業就顯得十分必要了。


對素質的定義，不同企業、不同人員有不同的理解，企業如果不能建立起自己的規范的標準（并將之納入結構化面試程序），那么選人的標準必定千奇百怪。以招聘高層領導崗位為例，很多人認為溝通能力是企業高層人員必須具備的素質，那么溝通能力具體指什么呢？一般的回答包括：很好的親和力、表達能力、說服能力。


這些都沒有觸及到問題的實質。無論是在當前最為權威系統的、擁有基于全球優秀經理人的大量數據而建立起來的素質模型庫（麥克里蘭）里面，還是一些全球領先企業的領導力模型里面，都沒有出現溝通能力這一項，取而代之的是影響力。其中影響力的定義由低到高一般分為4～5個層次，最高層次的定義是：通過利用第三方權威等多種復雜策略，或幕后操控的手段，促使他人接受自己的價值觀或目標。而所謂的“很好的親和力、表達能力、說服能力”，僅屬于影響力定義的最低層級。不難想像，一般企業基于這些對素質的不當定義之上的面試，效度低下當然是情理中的事了。


基于行為訪談的面試


面試最重要的一條原則就是：過去的行為是對未來績效的最好預測。而人的內在素質最真實的體現就在日常行為中。


具體來說，行為事件面試法是通過一系列結構化的問題，如“這件事情發生在什么時候？當時的情形是怎樣的”、“你當時是怎樣思考的？”、“為此你采取了什么措施來解決這個問題？”，“最后的結果是什么”等，收集應聘人員在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。基于應聘人員對以往工作事件的描述及面試人的追問，一些相同模式的行為，會集中顯示出候選人的某些素質，并以此推測其在今后工作中的行為表現。


為了確保評估的準確性，我們必須收集多個角度、多個事件（3～5個以上）的行為表現，用來推斷一個人的某項素質，否則，評估還是會存在有失偏頗的風險。要解決企業選拔人才的低效度問題，建立起結構化行為面試的有關標準、方法和流程，是企業準確獲得關鍵人才的必由之路。